Tijdens nabesprekingen van RESFIA+D  assessments kwam regelmatig naar voren dat de deelnemers graag wat concrete voorbeelden zouden willen zien van professionals die op een voorbeeldige manier bepaalde competenties in hun werk tot uitdrukking hadden gebracht. Zo zouden die competenties voor hen meer concreet worden.

In reactie daarop schreef Niko Roorda een boek, waarin bij ieder van dezes algemene competenties, en bij elk van de daarbij behorende prestaties, een professional werd gevonden die inderdaad op een voortreffelijke manier die prestatie tot uitdrukking bracht. Zij werden door Roorda geïnterviewd, en de verslagen daarvan werden voorzien van toelichtingen. Het resultaat is het boek De Zeven Competenties van de Duurzame Professional, dat elders op deze website wordt toegelicht.

Vervolgens ontstond de wens om in het Engels ook zo'n boek te hebben. Voor dat doel benaderde Roorda zijn Amerikaanse collega Anouchka Rachelson, die in de Verenigde Staten en Canada professionals interviewde.

Het resultaat was het boek The Seven Competences of the Sustainable Professional, dat eveneens elders op deze website te vinden is.

Uitnodiging voor co-auteurschap
> Indien u ervoor voelt om als co-auteur mee te werken aan de totstandkoming van een nieuw boek over de 7 competenties in een
   andere taal dan Nederlandse of Engels, op de wijze waarop Anouchka Rachelson dat deed, kijk dan op deze pagina:
   The International 7 Competences Book Project en zend een email naar sustainability@roorda.nu.

Drie verhalen
Hier, op deze pagina, staan twee gedeelten uit deze boeken, die over algemene competenties voor duurzaamheid gaan. Het eerste is vertaald vanuit het Engelse boek; het tweede is rechtstreeks overgenomen uit het Nederlandse boek.

Een andere pagina vertelt (in het Engels) het verhaal van een zeer bijzondere disciplinaire competentie.

Korte en lange termijn

Competentie F: Toekomstgerichtheid, Future Orientation
Prestatie F1: Denk in verschillende tijdschalen, flexibel in- en uitzoomend tussen korte- en langetermijnaanpak
Boek: Engelstalige editie, §8.1

Het was een opkomende crisis. Terwijl Miami Beach zich klaarmaakte voor de zoveelste springvloed in oktober, wanneer straten regelmatig onderlopen ook al is er geen wolkje aan de lucht, kondigde burgemeester Philip Levine op de openbare tv-zender van de stad aan: “We hebben stormen. We hebben te maken met een stijgende zeespiegel als gevolg van klimaatverandering, maar we nemen offensieve, agressieve maatregelen om ervoor te zorgen dat onze stad levensvatbaar en leefbaar is voor minimaal de komende 500 jaar.”

Functie: Hoofd Weerbaarheid
De persoon die centraal staat om Miami Beach te helpen deze ambitieuze plannen te realiseren is het nieuwe Hoofd Weerbaarheid van de stad, Susy Torriente. “Ik ben geen ingenieur en geen wetenschapper,” zegt Torriente. “Ik ben een communicator en samenwerker. Ik geef onze experts de middelen die we nodig hebben.” Werken op zowel operationeel als strategisch niveau betekent dat ze onderlinge verbanden moet herkennen, zegt ze.

Idealiter zouden korte- en langetermijnperspectieven op een natuurlijke manier met elkaar verweven moeten zijn. Dus hoe pak je duurzaamheidskwesties op de lange termijn aan, zoals de stijging van de zeespiegel? Torriente deelt haar aanpak: “Deze kwesties liggen misschien 50 tot 100 jaar in de toekomst, maar in de lokale overheid heb je te maken met een eenjarig budget en verkiezingscycli. Het eerste plan waar ik aan werkte was een vijfjarenplan, maar ik bracht het altijd terug naar kortetermijnoplossingen en vroeg me af hoe je het in segmenten kunt verdelen.  Het is een kwestie van wat haalbaar is.” Werken in een politieke omgeving betekent vaak kansen grijpen wanneer ze zich voordoen, aangezien verschillende regeringen meer of minder ondersteunend kunnen zijn. “Als de sterren op één lijn staan”, zegt Torriente, ”is het tijd om door te zetten.

Observeren, luisteren, verbanden leggen
Torriente denkt dat het voor stadsmanagers zoals zij niet alleen belangrijk is om te weten hoe de overheid werkt, maar ook dat ze moeten kunnen in- en uitzoomen om het grote geheel te zien. “Je moet observeren, luisteren naar de experts en verbanden leggen... Ik vraag aankomende jonge stagiairs om hun ogen te sluiten en zich voor te stellen hoe de stad er over 30 jaar uitziet als zij de toppositie bekleden.” Innovatie speelt ook een belangrijke rol. “De behoefte drijft innovatie aan”, vindt Torriente. “We moeten onszelf uitdagen en risico's nemen. We schrijven nu het 'tekstboek'. We moeten onze medewerkers trainen en capaciteit opbouwen. Met het oog op de klimaatverandering moeten we diensten op een andere manier leveren.” NOAA (National Oceanic and Atmospheric Association) biedt bijvoorbeeld klimaatbewustzijnstrainingen aan, merkt ze op. Torriente omarmt ook creatieve oplossingen. Naast de traditionele “grijze infrastructuur” promoot ze steeds meer “groene infrastructuur, zoals duinen en levende kustlijnen” om een natuurlijke omgeving te creëren die bewoners kan beschermen.

Als je dak lekt
In- en uitzoomen in de tijd is gemakkelijk te begrijpen als je je de volgende situatie voorstelt: Je zit op een avond rustig thuis. Buiten regent het pijpenstelen, maar binnen voelt het gezellig aan totdat je je plotseling realiseert dat er water uit het plafond druppelt. Het dak lekt! Wat doe je? Nou, natuurlijk is het allereerste wat je doet handdoeken pakken, het water opvegen en een paar emmers neerzetten. Het lekkende dak is één ding, maar je wilt niet dat je kostbare hardhouten vloer of kamerbreed tapijt ook nog eens wordt geruïneerd.

Vervolgens moet je de oorzaak zien te vinden. Er is iets mis met het dak. Misschien zijn er dakpannen verschoven, of misschien is een waterdichte strip niet meer waterdicht. Met andere woorden, je vindt de oorzaak en herstelt de schade. Je kunt zelfs nog een grote stap zetten en het hele dak vervangen, of als laatste redmiddel een ander huis zoeken en verhuizen.

Water opvegen met handdoeken en emmers neerzetten, dat zijn voorbeelden van acties op korte termijn. Ze pakken de oorzaken niet aan, maar voorkomen verdere schade. Dit is wat operationeel handelen betekent.

Het dak repareren is een meer diepgaande aanpak. Als je het niet doet, zul je volgend jaar nog steeds emmers aan het legen zijn. Het is een tactische aanpak, gericht op een langere termijn dan de handdoekactie. Het is geen kwestie van minuten; het duurt eerder dagen of weken.

Als je het dak vervangt of zelfs helemaal verhuist, dan pas je een echte langetermijnvisie toe. Bij zo'n strategische aanpak worden veel zaken bekeken, niet alleen de acute problemen. Je vraagt jezelf bijvoorbeeld af: “Hoe wil ik leven over twintig jaar?”

Om het wat formeler uit te drukken:

Een duurzaam competente professional is in staat om deze verschillende termijnen, van kort tot lang, op een harmonieuze manier te overzien en met elkaar te verbinden.

Systeemgerichtheid, Toekomstgerichtheid: twee dimensies
Competentie S, systeemgerichtheid, gaat over “Delen en gehelen”. Hoofdstuk 6 beschrijft hoe je binnen een systeem in- en uitzoomt, van de details naar een helikopterview en terug. Dezelfde benadering, afwisselend analytisch en holistisch, is niet alleen nodig binnen de dimensie ruimte, maar ook met de andere dimensie: tijd.

Focussen op de nabije toekomst (de springvloed die volgende week overstromingen kan veroorzaken) en tegelijkertijd de toekomst van de volgende generatie voor ogen houden (de voorspelde zeespiegelstijging in de komende decennia betekent dat wegen en bruggen moeten worden verhoogd) en in staat zijn om flexibel van het ene naar het andere tijdsbestek te bewegen - dat is wat een duurzame professional doet.

Dat is niet eenvoudig, want de korte termijn trekt meestal meer aandacht dan de lange termijn. Veel politici kijken alleen naar de volgende verkiezingen, managers naar de komende aandeelhoudersvergadering en werknemers naar hun naderende functioneringsgesprek. Van duurzame professionals mag je beter verwachten.

Iemand die niet blind naar de toekomst wil reizen, kijkt vooruit en anticipeert om een prettige toekomst te bereiken.
Dat is het allereerste principe van duurzame ontwikkeling.

Doen zonder doen

Competentie A: Actievaardigheid, Action Skills
Prestatie A3: Handel als de tijd rijp is, en niet tegen de stroom in: doen zonder doen
Boek: Nederlandstalige editie, §12.3

Doen zonder doen: een mooie paradox. Dat klinkt als iets dat niet kan. Maar het kan wel, want het eerste ‘doen’ betekent iets anders dan het tweede. Het eerste ‘doen’ staat voor: iets voor elkaar krijgen, succesvol handelen. Het tweede ‘doen’ betekent: forceren, druk uitoefenen. ‘Doen zonder doen’ is dus: resultaat behalen zonder te forceren. Of: handelen op het juiste moment, op een passende wijze.

‘Doen zonder doen’  is een uitdrukking die al heel lang bestaat. Hij komt uit het Chinees, waar hij klinkt als ‘Wei wu wei’. In die woorden is het principe terug te vinden in de Tao te Tjing, het beroemde boek van de Chinese wijsgeer Lao Tse, de grondlegger van het Taoïsme, die leefde tussen 600 en 500 voor Christus.

Het principe is eenvoudig te begrijpen. Stel je eens voor dat een kind op een schommel zit en jou vraagt om te duwen. De eerste duw doe je vanzelfsprekend als het kind stevig zit. Maar de tweede en volgende duwtjes? Doe die liever niet op het moment dat het kind in volle vaart op je af komt vliegen. Als je dat doet, breek je in ieder geval de vaart en wellicht zelfs je polsen. Het beste is: wachten tot de schommel net zo’n beetje op het hoogste punt is, op het ‘dode’ punt van de beweging. Op dat moment geef je een klein duwtje, veel kracht is niet nodig. Een aantal van die duwtjes, steeds op het goede moment gegeven, tellen samen op tot een geweldig resultaat. Dat is ‘doen zonder doen’.

Doen zonder doen is ook als zwemmen in een rivier: met de stroom mee, niet ertegenin of dwars erop. Kortom, gebruik makend van aanwezige krachten en bewegingen, in plaats van ertegen te vechten.

Functie: Voorzitter van de Sociaal-Economische Raad
Een erkend meester in ‘doen zonder doen’ is Alexander Rinnooy Kan. Dat bewees hij onder meer tussen 2006 en 2012 als voorzitter van de SER, de Sociaal-Economische Raad, het orgaan bij uitstek van het befaamde poldermodel.

“SER brengt unaniem advies uit over biobased economy.” Dat berichtte de SER op 17 december 2010 aan de kranten. Het ging om een advies met een naam: ‘Meer chemie tussen groen en groei. De kansen en dilemma’s van een biobased economy.’ De unanimiteit was een bijzonder resultaat, want het concept van de biobased economy, was – en is nog steeds – voor velen een onwennig begrip, terwijl het tegelijk hard op weg is om een pijler van duurzame ontwikkeling te worden. “Als Nederland nu investeert in de biobased economy,” zo meldde het persbericht, “zijn er veel kansen voor economische groei en verduurzaming van de samenleving. De SER pleit ervoor om verduurzaming van biomassa wereldwijd te bevorderen, innovatie structureel te stimuleren, te kiezen voor hoogwaardige toepassing van biomassa en werknemers goed voor te bereiden op nieuwe werkwijzen.”

De 33 leden van de SER zijn heel divers: theorie en praktijk ontmoeten elkaar. Er zijn elf vertegenwoordigers van de werkgeversorganisaties, elf namens die van de werknemers, en elf kroonleden, die door de regering worden benoemd op basis van hun deskundigheid: bijna zonder uitzondering hoogleraren, zoals Rinnooy Kan.

De SER vertegenwoordigt door haar samenstelling een breed draagvlak in de Nederlandse samenleving. De conclusies en adviezen van de SER genieten, zeker als ze unaniem tot stand gekomen zijn, een enorm prestige. Een regering van Nederland zal zo’n advies niet snel naast zich neerleggen. Doen de ministers dat wel, dat is dat een treffend voorbeeld van ‘tegen de stroom inzwemmen’, en dat is gevaarlijk voor iedere regering.

Eén van de elf kroonleden is voorzitter van de raad. In 2010, ten tijde van het advies over biobased economy, was dat Alexander Rinnooy Kan. In zijn zes jaren als voorzitter heeft Rinnooy Kan heel wat voor elkaar gekregen.

Shakespeare
Ik vroeg hem of hij de unanieme adviezen, die de SER regelmatig weet te bereiken, ziet als een voorbeeld van ‘doen zonder doen’, dus van gepaste actie op het juiste moment. Zijn antwoord begon met een tekst van Shakespeare.

“There is a tide in the affairs of man, which taken at the flood leads on to fortune. [Er is een getij in de menselijke aangelegenheden dat, wanneer men de vloed volgt, naar geluk voert.] Dit citaat zegt het al: knopen zijn er om te ontwarren, maar ook om door te hakken. Dat is lastig. Bij een ingewikkelde onderhandeling zijn er duizenden redenen om nog even te wachten, nog even nader te overleggen met deze of gene, nog even nader af te wegen of de balans der dingen klopt. Maar dan is ineens het getij verlopen en de kans verkeken.”

Met andere woorden: het is verstandig om te wachten tot de tijd rijp is. Maar kijk uit dat je het moment niet laat voorbijgaan, want dan heb je het nakijken. Als het moment dáár is: doe je zet! Rinnooy Kan:

“Timing, daar gaat het om. Maar ook om lef, en om taxatievermogen. In die volgorde, want een foutloze taxatie is er niet, en wie geen fout durft te maken veroordeelt zichzelf tot toekijken.”

Durven omgaan met onzekerheden dus, want absolute zekerheid zul je nooit krijgen. Net als de professionals die eerder in dit hoofdstuk over hun werk vertelden, benadrukt ook de oud-SER-voorzitter dat het altijd om afwegingen zal gaan die lang niet altijd gemakkelijk zijn.

“Is wat voorligt moreel verantwoord, ethisch verdedigbaar? Nooit honderd procent. De wereld van de onvermijdelijke compromissen is onvermijdelijkerwijs alleen in grijstinten af te beelden. Je haalt diep adem, en waagt je kans. Je vraagt van iedereen een beetje inschikkelijkheid. Je legt uit waarom dat redelijk is, en belangrijk voor het land. Je laat zien dat je goed geluisterd hebt. Je hoopt er het beste van. Soms win je. En soms niet.”

De rol van voorzitter, van leider, is er één van bescheidenheid. Wanneer je persoonlijk de oogst probeert binnen te halen, om te laten zien hoe goed je het gedaan hebt, heb je kans dat je het zo zorgvuldig verkregen resultaat op het spel zet.

“De overwinning gun je anderen,” aldus Rinnooy Kan. “En de nederlaag is om van te leren.”

Omgaan met weerstanden
Een belangrijke reden om te wachten op het juiste moment om iets te doen, is de aanwezigheid van weerstanden. Die kunnen aanwezig zijn bij personen of groepen. Maar weerstanden kunnen ook veroorzaakt worden door de timing van fysieke systemen, bijvoorbeeld industriële processen, leveringstijden (niet ‘just in time’), biologische systemen, treinuitval of files, het weer of het seizoen.

Weerstanden worden wel eens verpakt in ‘smoezen’. Zo heb ik als consultant herhaaldelijk van managers vernomen dat het nu niet zo’n goed moment was om duurzaamheid of MVO in te voeren, ‘… want de organisatie zit nu net in een veranderproces’. Andere managers, op andere momenten, vertelden me: ‘… want de organisatie zit nu net niet in een veranderproces’.

Als je bepaalt, op welk moment de weerstanden van mensen of groepen het kleinst zijn, doe je dat vanzelfsprekend niet door misbruik te maken van de omstandigheden, bijvoorbeeld op een moment dat de betrokkenen afwezig zijn (bijvoorbeeld door vakantie) of zwak zijn (bijvoorbeeld door ziekte, vermoeidheid of verdeelde aandacht). Wat je wel kunt doen is bijvoorbeeld: wachten tot het draagvlak onder de betrokkenen is gegroeid of tot de betrokkenen in een passende stemming of situatie verkeren om de activiteiten helder te overwegen. Of actief het beslissingsproces bevorderen. Bijvoorbeeld door: informatie verschaffen. Misverstanden wegnemen. Actief luisteren naar bezwaren. Samen zoeken naar alternatieven. Voorbereidende activiteiten opzetten (‘het land ploegen voordat je gaat zaaien’), zodanig dat weerstanden niet vergroot maar juist verkleind worden. Discussies openen of heropenen, waarbij alle stakeholders op een gelijkwaardige manier zijn betrokken.