Bei den Nachbesprechungen der RESFIA+D-Bewertungen wurde immer wieder deutlich, dass die Teilnehmer gerne einige konkrete Beispiele von Fachleuten sehen würden, die bestimmte Kompetenzen in ihrer Arbeit vorbildlich zum Ausdruck gebracht haben. Dies würde diese Kompetenzen für sie konkreter machen.

Daraufhin schrieb Niko Roorda ein Buch, in dem für jede der sechs allgemeinen Kompetenzen und für jede der entsprechenden Leistungen ein Fachmann gefunden wurde, der diese Leistung tatsächlich in herausragender Weise zum Ausdruck gebracht hat. Sie wurden von Roorda interviewt, und ihre Berichte wurden mit Kommentaren versehen. Das Ergebnis ist das niederländische Buch  De Zeven Competenties van de Duurzame Professional, das an anderer Stelle auf dieser Website vorgestellt wird.

Das Buch stellt auch eine Reihe von disziplinären Kompetenzen vor, da eine beträchtliche Anzahl von Fachleuten erklärt hat, wie sie ihre spezifischen Nachhaltigkeitskompetenzen im Zusammenhang mit ihrem Beruf bei ihrer Arbeit einsetzen.

Daraufhin entstand der Wunsch, ein solches Buch auch in englischer Sprache zu haben. Zu diesem Zweck wandte sich Roorda an seine amerikanische Kollegin Anouchka Rachelson, die Fachleute in den Vereinigten Staaten und Kanada befragte.

Das Ergebnis war das Buch  The Seven Competences of the Sustainable Professional, das auch an anderer Stelle auf dieser Website zu finden ist.

Einladung zum Co-Autor
> Wenn Sie erwägen möchten, als Co-Autor  ein neues Buch über die 7 Kompetenzen in einer anderen Sprache als Niederländisch
   oder Englisch zu verfassen, z. B. auf Deutsch, ähnlich wie es Anouchka Rachelson getan hat, schauen Sie bitte auf dieser Seite:
   The International 7 Competences Book Project und sende eine E-Mail an sustainability@roorda.nu.

Drei Geschichten
Hier auf dieser Seite finden Sie zwei Auszüge aus diesen Büchern, die sich mit allgemeinen Kompetenzen für Nachhaltigkeit befassen. Der erste ist aus dem englischen Buch übersetzt, der zweite aus dem niederländischen Buch.

Eine andere Seite erzählt (auf Englisch) die Geschichte einer ganz besonderen disziplinarischen Kompetenz.

Kurz- und langfristig

Kompetenz F: Zukunftsorientiertheit
Leistung F1: In verschiedenen Zeitskalen denken, flexibel zwischen kurz- und langfristig hin- und herwechseln
Buch: Englische Ausgabe, §8.1

Es war eine aufkommende Krise. Als sich Miami Beach auf eine weitere Frühjahrsflut im Oktober vorbereitete, bei der die Straßen regelmäßig überschwemmt werden, auch wenn keine Wolke am Himmel ist, verkündete Bürgermeister Philip Levine im öffentlichen Fernsehen der Stadt: „Wir haben Stürme. Wir haben steigende Meeresspiegel aufgrund des Klimawandels, aber wir ergreifen offensive, aggressive Maßnahmen, um sicherzustellen, dass unsere Stadt für mindestens die nächsten 500 Jahre lebensfähig und bewohnbar ist.“

Position: Leiterin der Abteilung Resilienz
Die zentrale Person, die Miami Beach bei der Umsetzung dieser ehrgeizigen Pläne helfen soll, ist die neue Leiterin der Resilienzabteilung der Stadt, Susy Torriente. „Ich bin keine Ingenieurin und keine Wissenschaftlerin“, sagt Torriente. „Ich bin eine Kommunikatorin und Mitarbeiterin. Ich gebe unseren Experten die Ressourcen, die wir brauchen. Wenn man sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene arbeitet, muss man die Zusammenhänge erkennen, sagt sie.

Im Idealfall sollten kurzfristige und langfristige Perspektiven natürlich miteinander verwoben sein. Wie geht man also mit langfristigen Nachhaltigkeitsproblemen wie dem Anstieg des Meeresspiegels um? Torriente erläutert ihre Herangehensweise: „Diese Probleme liegen vielleicht 50 bis 100 Jahre in der Zukunft, aber in der Kommunalverwaltung muss man sich mit einem einjährigen Haushalt und Wahlzyklen auseinandersetzen. Der erste Plan, an dem ich gearbeitet habe, war ein Fünfjahresplan, aber ich bin immer wieder auf kurzfristige Lösungen zurückgekommen und habe mich gefragt, wie man ihn in Segmente unterteilen kann.  Es geht darum, was machbar ist. In einem politischen Umfeld zu arbeiten bedeutet oft, die sich bietenden Gelegenheiten zu ergreifen, da die verschiedenen Regierungen mehr oder weniger unterstützend sein können. „Wenn die Sterne günstig stehen“, sagt Torriente, “ist es an der Zeit, voranzukommen.

Beobachten, zuhören, Verbindungen herstellen
Torriente ist der Meinung, dass es für Stadtmanager wie sie wichtig ist, nicht nur zu wissen, wie die Verwaltung funktioniert, sondern auch in der Lage zu sein, den Blick auf das große Ganze zu richten. „Man muss beobachten, den Experten zuhören und Verbindungen herstellen.... Ich bitte angehende junge Auszubildende, die Augen zu schließen und sich vorzustellen, wie die Stadt in 30 Jahren aussehen wird, wenn sie an der Spitze stehen. Auch die Innovation spielt eine wichtige Rolle. „Der Bedarf treibt die Innovation voran“, meint Torriente. „Wir müssen uns selbst herausfordern und Risiken eingehen. Wir schreiben jetzt das 'Lehrbuch'. Wir müssen unser Personal schulen und Kapazitäten aufbauen. Angesichts des Klimawandels müssen wir unsere Dienstleistungen auf eine andere Art und Weise erbringen“. Die NOAA (National Oceanic and Atmospheric Association) bietet zum Beispiel Schulungen zum Thema Klimawandel an, sagt sie. Torriente befürwortet auch kreative Lösungen. Neben der traditionellen „grauen Infrastruktur“ fördert sie zunehmend „grüne Infrastrukturen wie Dünen und lebende Ufer“, um eine natürliche Umgebung zu schaffen, die die Bewohner schützen kann.

Wenn Ihr Dach ein Leck hat
Das Hinein- und Herauszoomen in die Zeit ist leicht zu verstehen, wenn Sie sich folgende Situation vorstellen: Sie sitzen eines Abends gemütlich zu Hause. Draußen regnet es in Strömen, aber drinnen ist es gemütlich, bis Sie plötzlich feststellen, dass Wasser von der Decke tropft. Das Dach ist undicht! Was tun Sie nun? Natürlich schnappen Sie sich als allererstes Handtücher, fegen das Wasser auf und stellen ein paar Eimer hin. Ein undichtes Dach ist eine Sache, aber Sie wollen doch nicht, dass auch noch Ihr wertvoller Parkettboden oder Teppichboden ruiniert wird.

Als Nächstes müssen Sie die Ursache finden. Mit dem Dach stimmt etwas nicht. Vielleicht haben sich Dachziegel verschoben, oder ein Abdichtungsstreifen ist nicht mehr wasserdicht. Mit anderen Worten: Sie finden die Ursache und beheben den Schaden. Sie können sogar einen großen Schritt wagen und das gesamte Dach austauschen, oder als letzten Ausweg ein anderes Haus suchen und umziehen.

Das Aufwischen des Wassers mit Handtüchern und das Abstellen von Eimern sind Beispiele für kurzfristige Maßnahmen. Sie bekämpfen nicht die Ursachen, sondern verhindern weitere Schäden. Das ist die Bedeutung von operativen Maßnahmen.

Das Dach zu reparieren ist ein tiefgreifenderer Ansatz. Wenn Sie es nicht tun, werden Sie auch im nächsten Jahr noch Eimer leeren müssen. Es ist ein taktischer Ansatz, der längerfristig angelegt ist als die Handtuchaktion. Es handelt sich nicht um eine Sache von Minuten, sondern von Tagen oder Wochen.

Wenn Sie das Dach ersetzen oder sogar ganz verlegen, verfolgen Sie eine echte langfristige Vision. Bei einem solchen strategischen Ansatz werden viele Probleme betrachtet, nicht nur die akuten. Sie fragen sich zum Beispiel: „Wie möchte ich in 20 Jahren leben?“

Um es etwas förmlicher auszudrücken:

Ein nachhaltig kompetenter Profi ist in der Lage, diese unterschiedlichen Zeiträume, von kurz bis lang, zu überblicken und harmonisch zu verbinden.

Systemorientierung, Zukunftsorientierung: zwei Dimensionen
Bei der Kompetenz S, der Systemorientierung, geht es um „Teilen und Ganzes“. In Kapitel 6 wird beschrieben, wie man in ein System hinein- und herauszoomt, von den Details zur Helikopterperspektive und wieder zurück. Die gleiche Herangehensweise, abwechselnd analytisch und ganzheitlich, ist nicht nur in der Dimension Raum erforderlich, sondern auch in der anderen Dimension: Zeit.

Sich auf die nahe Zukunft zu konzentrieren (die Springflut, die nächste Woche zu Überschwemmungen führen könnte) und gleichzeitig die Zukunft der nächsten Generation im Auge zu behalten (der prognostizierte Anstieg des Meeresspiegels in den kommenden Jahrzehnten bedeutet, dass Straßen und Brücken erhöht werden müssen) und in der Lage zu sein, flexibel von einem Zeitrahmen zum anderen zu wechseln - das ist es, was ein nachhaltiger Profi tut.

Das ist nicht einfach, da das Kurzfristige meist mehr Aufmerksamkeit auf sich zieht als das Langfristige. Viele Politiker schauen nur auf die nächste Wahl, Manager auf die anstehende Hauptversammlung und Mitarbeiter auf ihre bevorstehende Leistungsbeurteilung. Von nachhaltigen Fachleuten sollten Sie etwas Besseres erwarten.

Jemand, der nicht blindlings in die Zukunft reist, sondern vorausschaut und antizipiert, um eine angenehme Zukunft zu erreichen. Das ist das allererste Prinzip der nachhaltigen Entwicklung.

Tun ohne zu tun

Kompetenz A: Aktionsfähigkeiten, Action Skills
Leistung A3: Handeln, wenn die Zeit reif ist, und nicht gegen den Strom: Tun ohne zu tun
Buch: Niederländischsprachige Ausgabe, §12.3

Tun ohne zu tun: ein schönes Paradoxon. Es klingt wie etwas, das nicht getan werden kann. Aber es ist doch möglich, weil das erste „Tun“ etwas anderes bedeutet als das zweite. Das erste „Tun“ bedeutet: etwas zu erledigen, erfolgreich zu handeln. Das zweite 'tun' bedeutet: erzwingen, Druck ausüben. Tun ohne zu tun“ bedeutet also: Ergebnisse erzielen, ohne zu zwingen. Oder: Handeln zum richtigen Zeitpunkt, auf angemessene Weise.

„Tun ohne zu tun“ ist eine Redewendung, die es schon seit langem gibt. Er kommt aus dem Chinesischen, wo er wie „Wei wu wei“ klingt. In diesen Worten findet sich das Prinzip im Tao te King, dem berühmten Buch des chinesischen Weisen Lao Tse, dem Begründer des Taoismus, der zwischen 600 und 500 v. Chr. lebte.

Das Prinzip ist einfach zu verstehen. Stellen Sie sich ein Kind vor, das auf einer Schaukel sitzt und Sie bittet, es zu schieben. Den ersten Schubs machen Sie natürlich, wenn das Kind fest sitzt. Aber der zweite und die folgenden Stöße? Ziehen Sie es vor, diese nicht in dem Moment auszuführen, in dem das Kind mit voller Geschwindigkeit auf Sie zugeflogen kommt. Wenn Sie das tun, brechen Sie zumindest den Schwung und vielleicht sogar Ihre Handgelenke. Das Beste ist: Warten Sie, bis der Schwung gerade seinen höchsten Punkt erreicht hat, den „toten“ Punkt der Bewegung. An diesem Punkt geben Sie einen kleinen Stoß, viel Kraft ist nicht nötig. Mehrere solcher Stöße, die immer im richtigen Moment erfolgen, ergeben ein tolles Ergebnis. Das ist „Tun ohne zu tun“.

Tun ohne zu tun ist auch wie das Schwimmen in einem Fluss: mit dem Strom schwimmen, nicht gegen ihn oder quer zu ihm. Kurz gesagt, man nutzt die vorhandenen Kräfte und Bewegungen, anstatt gegen sie anzukämpfen.

Position: Vorsitzender des Sozial- und Wirtschaftsrates
Alexander Rinnooy Kan ist ein anerkannter Meister des „Tuns ohne zu tun“. Das bewies er unter anderem zwischen 2006 und 2012 als Vorsitzender des SER, des niederländischen Wirtschafts- und Sozialrats, dem Vorzeigegremium des berühmten Poldermodells.

„SER gibt einstimmige Stellungnahme zur biobasierten Wirtschaft ab“. Dies teilte der SER den Zeitungen am 17. Dezember 2010 mit. Die Stellungnahme trug den Titel: „Mehr Chemie zwischen Grün und Wachstum. Chancen und Dilemmas einer biobasierten Wirtschaft“. Die Einstimmigkeit war ein bemerkenswertes Ergebnis, denn das Konzept der biobasierten Wirtschaft war - und ist - für viele ein ungewohnter Begriff, während es sich gleichzeitig schnell zu einer Säule der nachhaltigen Entwicklung aufschwingt. „Wenn die Niederlande jetzt in die biobasierte Wirtschaft investieren“, heißt es in der Pressemitteilung, “gibt es viele Möglichkeiten für wirtschaftliches Wachstum und eine nachhaltigere Gesellschaft. Der SER setzt sich dafür ein, die Nachhaltigkeit der Biomasse weltweit zu fördern, Innovationen strukturell zu stimulieren, sich für eine qualitativ hochwertige Biomassenutzung zu entscheiden und die Arbeitnehmer angemessen auf die neuen Arbeitsweisen vorzubereiten.“

Die 33 Mitglieder des SER sind sehr vielfältig: Theorie und Praxis treffen aufeinander. Es handelt sich um 11 Vertreter der Arbeitgeberverbände, 11 Vertreter der Arbeitnehmer und 11 Kronenmitglieder, die von der Regierung aufgrund ihres Fachwissens ernannt werden: fast ausnahmslos Professoren, wie Rinnooy Kan.

Durch seine Zusammensetzung repräsentiert der SER eine breite Basis der Unterstützung in der niederländischen Gesellschaft. Die Schlussfolgerungen und Stellungnahmen des SER, insbesondere wenn sie einstimmig sind, genießen großes Ansehen. Eine niederländische Regierung wird sich nicht leicht über solche Ratschläge hinwegsetzen. Wenn Minister dies tun, ist dies ein eklatantes Beispiel für ein „Schwimmen gegen den Strom“, und das ist für jede Regierung gefährlich.

Eines der 11 Mitglieder der Krone führt den Vorsitz im Rat. Im Jahr 2010, zur Zeit der Stellungnahme zur biobasierten Wirtschaft, war dies Alexander Rinnooy Kan. In seinen sechs Jahren als Vorsitzender hat Rinnooy Kan viel erreicht.

Shakespeare
Ich fragte ihn, ob er die einstimmigen Stellungnahmen, die der SER regelmäßig zustande bringt, als Beispiel für ein „Tun ohne zu tun“ sieht, also für das richtige Handeln zur richtigen Zeit. Seine Antwort begann mit einem Text von Shakespeare.

„There is a tide in the affairs of man, which taken at the flood leads on to fortune. [Es gibt eine Flut in den Angelegenheiten des Menschen, die, wenn sie mit der Flut kommt, zum Glück führt]. Dieses Zitat sagt alles: Knoten sind dazu da, um entwirrt zu werden, aber auch, um geschnitten zu werden. Das ist knifflig. In einer komplizierten Verhandlung gibt es tausend Gründe, noch ein wenig zu warten, sich mit diesem oder jenem weiter zu beraten, weiter abzuwägen, ob das Gleichgewicht der Dinge stimmt. Aber dann ist plötzlich Ebbe und die Gelegenheit vorbei.

Mit anderen Worten: Es ist klug, zu warten, bis die Zeit reif ist. Aber passen Sie auf, dass Sie den Moment nicht verstreichen lassen, denn dann werden Sie den Kürzeren ziehen. Wenn die Zeit gekommen ist, sollten Sie zuschlagen! Rinnooy Kan:

„Timing, das ist das A und O. Aber auch Mut und Geschicklichkeit. In dieser Reihenfolge, denn eine fehlerfreie Bewertung gibt es nicht, und wer sich nicht traut, einen Fehler zu machen, verurteilt sich zum Zuschauen.“

Mut zur Ungewissheit, das heißt, man wird nie absolute Sicherheit bekommen. Wie die Fachleute, die weiter oben in diesem Kapitel über ihre Arbeit gesprochen haben, betont auch der ehemalige SER-Vorsitzende, dass es immer um Kompromisse gehen wird, die alles andere als einfach sind.

„Ist das, was vor uns liegt, moralisch gerechtfertigt, ethisch vertretbar? Niemals hundertprozentig. Die Welt der unvermeidlichen Kompromisse lässt sich zwangsläufig nur in Grautönen abbilden. Man atmet tief durch und geht das Risiko ein. Man bittet alle um ein wenig Nachsicht. Sie erklären, warum das vernünftig und wichtig für das Land ist. Sie zeigen, dass Sie aufmerksam zugehört haben. Man hofft auf das Beste. Manchmal gewinnt man. Und manchmal auch nicht.“

Die Rolle des Vorsitzenden, des Führers, ist eine der Bescheidenheit. Wenn man persönlich versucht, die Ernte einzufahren, zu zeigen, wie gut man es gemacht hat, kann man das so sorgfältig erarbeitete Ergebnis gefährden.

„Der Sieg ist dazu da, ihn anderen zu gewähren“, sagt Rinnooy Kan. „Und die Niederlage ist dazu da, um daraus zu lernen.“

Umgang mit Widerständen
Ein wichtiger Grund für das Warten auf den richtigen Zeitpunkt, um etwas zu tun, ist das Vorhandensein von Widerständen. Diese können bei Einzelpersonen oder Gruppen vorhanden sein. Widerstände können aber auch durch das Timing physischer Systeme verursacht werden, z. B. industrielle Prozesse, Lieferzeiten (nicht „just in time“), biologische Systeme, Zugausfälle oder Verkehrsstaus, das Wetter oder die Jahreszeit.

Widerstände sind manchmal in „Ausreden“ verpackt. Als Berater habe ich beispielsweise immer wieder von Managern zu hören bekommen, dass jetzt nicht der richtige Zeitpunkt für die Einführung von Nachhaltigkeit oder CSR sei, „... weil sich das Unternehmen gerade in einem Veränderungsprozess befindet“. Andere Manager sagten mir zu anderen Zeiten, „... weil die Organisation gerade nicht in einem Veränderungsprozess ist“.

Wenn man feststellt, wann der Widerstand von Menschen oder Gruppen am geringsten ist, tut man dies natürlich nicht, indem man die Umstände missbraucht, z. B. zu einem Zeitpunkt, an dem die Beteiligten abwesend (z. B. wegen Urlaub) oder geschwächt (z. B. wegen Krankheit, Müdigkeit oder geteilter Aufmerksamkeit) sind. Was Sie tun können, ist zum Beispiel: Warten Sie, bis die Unterstützung unter den Beteiligten gewachsen ist oder bis die Beteiligten in einer geeigneten Stimmung oder Situation sind, um die Aktivitäten klar zu überdenken. Oder Sie fördern aktiv den Entscheidungsprozess. Zum Beispiel, indem Sie: Informationen bereitstellen. Missverständnisse ausräumen. Aktiv auf Einwände eingehen. Gemeinsam nach Alternativen suchen. Vorbereitende Aktivitäten einleiten („den Acker pflügen, bevor man sät“), so dass Widerstände eher abgebaut als verstärkt werden. Eröffnung oder Wiederaufnahme von Diskussionen unter gleichberechtigter Einbeziehung aller Beteiligten.