> Auf der nächsten Seite: ein Bewertungsbericht aus der Praxis einer Bildungseinrichtung.

Ursprung und Struktur von RESFIA+D

In Büchern und Artikeln werden häufig zwei Arten von Rollen des Einzelnen beschrieben: die des Bürgers und die des Konsumenten. Für einen verantwortungsbewussten Bürger scheint es vernünftig zu sein, auf der Autobahn nicht schneller als 100 km/h zu fahren, und eine gesunde Ernährung ist wichtig. Als Konsument hingegen möchte die gleiche Person vielleicht schneller fahren und im Supermarkt nicht nur verantwortungsbewusste Lebensmittel kaufen, sondern auch die leckeren glänzenden, süßen oder scharfen Snacks. Es ist ein ständiger Kampf: der vernünftige Bürger gegen den leicht zu verführenden Verbraucher.

In Wirklichkeit haben beide Möglichkeiten, nachhaltig zu handeln. Der Bürger kann gewissenhaft wählen und mitdiskutieren, um Organisationen der Zivilgesellschaft zu unterstützen. Der Konsument kann mit Strom und Wasser sorgsam umgehen oder Produkte aus fairem Handel, nachhaltigen Fisch und FSC-zertifiziertes Holz kaufen - und nie mehr als nötig.

Es gibt jedoch noch eine dritte Rolle: die des Professionals.  RESFIA+D  richtet sich an diese Fachkräfte.

Nachhaltigkeit in der Berufswelt
Es ist eine Tatsache, dass es viele Bücher und Websites über Nachhaltigkeit in der Berufswelt gibt. Fast ausnahmslos geht es dabei jedoch um Unternehmen und Organisationen als Ganzes. Letztlich ist aber alles, was diese Unternehmen oder Institutionen tun, die Arbeit einzelner Personen. Diese Fachleute - ob hoch oder niedrig in der Organisation, von CEOs und Topmanagern bis hin zu Produktionsarbeitern, Verwaltungsangestellten, Krankenschwestern oder Pflegern - sind alle wichtig. Über sie, die einzelnen Fachleute, ist noch nicht viel geschrieben worden. Die Rolle der einzelnen Fachkräfte ist nämlich äußerst wichtig:

        Jede Entscheidung von einem Unternehmen, Regierung oder Organisation wird letztlich von Menschen getroffen.

        Alle Maßnahmenvon einem Unternehmen, Regierung oder Organisation werden immer von Menschen durchgeführt.

RESFIA+D konzentriert sich auf all diese Menschen: Individuen bei der Arbeit.

RESFIA+D: Die sieben Kompetenzen des nachhaltigen Professionals
Für diese Personen wurde von Niko Roorda eine Reihe von Kompetenzen entwickelt und erstmals 2010 in seiner Doktorarbeit veröffentlicht.

Das Set wird „RESFIA+D“ genannt, was eine (englische) Abkürzung ist. Die ersten sechs Zeichen, „R-E-S-F-I-A“, stehen für allgemeine Kompetenzen, d. h. für Kompetenzen, die von jedem Berufstätigen erwartet werden können: „Verantwortung“, „Emotionale Intelligenz“ usw.

Das siebte, „D“, ist eine Abkürzung für „Disziplinär“. Das heißt, es bezieht sich auf einzelne Berufe oder Disziplinen.

Sechs allgemeine Kompetenzen; achtzehn Leistungskompetenzen. Und eine Vielzahl von disziplinären Kompetenzen
RESFIA+D besteht aus sieben Kompetenzen. Sechs davon sind „allgemeine“ Kompetenzen, das heißt, sie sind für jeden Beruf relevant. Die siebte wird als „disziplinär“ bezeichnet. Eigentlich handelt es sich um eine unendliche Gruppe von Kompetenzen, die mit allen Arten von spezifischen Sektoren und Berufen verbunden sind, da es potenziell eine unbegrenzte Anzahl von Berufen gibt.

Die sieben Kompetenzen des Nachhaltigen Professionals sind in der obigen Tabelle dargestellt. Jede der sechs überfachlichen Kompetenzen wird ausgedrückt in Form von drei Arten konkreter beruflicher Leistungen. Die Kompetenz E, emotionale Intelligenz, umfasst zum Beispiel diese drei Leistungen:

        E1. Erkennen und respektieren der eigenen Werte und der Werte anderer Menschen und Kulturen.
        E2. Unterscheiden zwischen Fakten, Annahmen und Meinungen
        E3. Inter- und transdisziplinär zusammenarbeiten.

Siehe auch das Bild oben auf dieser Seite, das die Leistungen in verkürzter Form zeigt.

Sieben Stufen der Kompetenz
Sind Fachkräfte nachhaltig kompetent oder nicht? Natürlich nicht; das wäre eine zu starke Vereinfachung. In Wirklichkeit ist es komplizierter: In Bezug auf eine Vielzahl von Kompetenzen sind manche Menschen mehr, andere weniger kompetent. Eine Person kann ein gut ausgebildeter und erfahrener Fachmann sein, der von allen geschätzt wird, oder ein Neuling, der zwar viel gelernt hat, aber noch nicht über viel praktische Erfahrung verfügt. Ein geeignetes Modell ist das mittelalterliche Konzept des Meisters und des Gesellen. Der eine beherrscht das Handwerk in Perfektion. Der zweite darf vorerst nur unter der Aufsicht des Meisters arbeiten. Er oder sie muss sich noch weitere Fähigkeiten aneignen und gilt noch nicht als hochkompetent auf dem Gebiet.

RESFIA+D verwendet zur Beschreibung der Nachhaltigkeitskompetenzstufen mehr als nur die beiden Kompetenzstufen der mittelalterlichen Zünfte. Es werden sieben Stufen unterschieden, die auf dieser Seite ausführlich beschrieben werden.

Anwendung
Die sieben Kompetenzen und die sieben Kompetenzstufen bilden zusammen ein Bewertungsinstrument. Das Instrument ist eine Rubrik.

Um die Bewertung zu vervollständigen, wurden Leitlinien für die Anwendung entwickelt. Es gibt drei Arten von Anträgen: von Einzelpersonen, von Bildungseinrichtungen und von Unternehmen und anderen Organisationen.

Individuelle Fachkräfte und Studenten:  Persönlicher Entwicklungsplan (PEP)

Der erste Einsatz betrifft eine einzelne Fachkraft. Das kann der Leser sein, ein Kollege, ein Vorgesetzter, ein Mitarbeiter oder ein Praktikant. Studenten können sie als Teil ihres Studienprogramms an einer Universität, einer Hochschule oder einer Schule durchführen.

Die Bewertung kann wiederholt durchgeführt werden, z. B. alle ein, zwei oder drei Jahre, als Teil eines zyklischen beruflichen Entwicklungsprozesses.

Das Ergebnis einer Bewertung einer einzelnen Fachkraft oder eines Studenten

Vorbereitung
Laden Sie das Bewertungsblatt für die individuellen Assessments auf Deutsch herunter.

Schritt 1:  Ihre derzeitige Kompetenz, nach eigener Einschätzung
Gehen Sie zunächst alle sechs allgemeinen Kompetenzen der Reihe nach durch und gehen Sie für jede von ihnen die drei festgelegten Leistungen durch.
> Betrachten Sie als Beispiel die Leistung der ersten Kompetenz: R, Verantwortung.

Wenn als Vorbereitung eine Reihe von disziplinären Kompetenzen für Ihren Beruf definiert wurde (z. B. von einer Expertengruppe, von der Organisation, für die Sie arbeiten, oder von Ihnen selbst), dann nehmen Sie auch diese auf.
> Schauen Sie sich zum Beispiel die Kompetenzen für Lehrer an.

Fragen Sie sich bei jeder dieser 18 oder mehr Leistungen, nachdem Sie die detaillierten Beschreibungen der Niveaus gelesen haben, aufrichtig: Mache ich das wirklich, oder zumindest etwas, das diesen Beschreibungen ähnelt? Auf welchem Niveau tue ich es?

Machen Sie sich nichts vor, indem Sie zu optimistisch sind; warum sollten Sie?

Schritt 2:  Feedback von anderen
Als Nächstes bitten Sie eine oder mehrere Personen, die Sie und Ihre Arbeit gut kennen und denen Sie vertrauen, die 18 oder mehr Themen in Ihrem Sinne zu bewerten. Wenn genügend Personen dies tun, erhalten Sie ein 360°-Feedback.

Wenn Sie diese Art von Feedback nicht bekommen können oder wollen, können Sie Schritt 2 natürlich auslassen.

Schritt 3:  Ihr Ambition
Als Nächstes definieren Sie Ihr Ambitionsziel für jede der Leistungen. Zuvor können Sie einen bestimmten Zeitraum festlegen, innerhalb dessen Sie dieses Ziel erreichen wollen: ein Zieldatum. Wo wollen Sie bis dahin sein?

Das Ergebnis wird wie die obige Abbildung aussehen, die ein tatsächliches Ergebnis zeigt, das vor einigen Jahren von einem niederländischen ESG-Berater erzielt wurde.

Schritt 4:  Persönlicher Entwicklungsplan
Nachdem Sie die Bewertung abgeschlossen haben, nutzen Sie die Ergebnisse, um sich Gedanken darüber zu machen, wie Sie Ihr Ziel erreichen können, d. h. Sie erstellen einen persönlichen Entwicklungsplan (PEP).

Lege zunächst Ihre Prioritäten fest. Es ist vielleicht keine gute Idee, zu versuchen, alle gewünschten Fortschritte gleichzeitig zu erzielen.

Als Nächstes wählen Sie Methoden aus, um Ihr Kompetenzniveau zu erhöhen. Elemente könnten sein: Erweitere Ihre praktische Erfahrung. Befrage Experten, um von ihnen zu lernen. Lese ein Buch. Mach ein Praktikum, spiele ein ernsthaftes Spiel, recherchiere auf Internetseiten. Nimm ein Coaching an. Schreibe sich für einen Kurs oder sogar ein komplettes Studium ein. Erwerbe Zertifikate. Finde einen neuen Job oder wechsle sogar in einen neuen Beruf.

Mache Ihren Plan durchführbar: Finde Möglichkeiten, ihn zu verwirklichen. Denke zum Beispiel an Zeit, Geld, Ausrüstung, Tutoren, Genehmigungen.

Optional: Führerschaft
Zusätzlich zum Assessment können Sie einen Führungsqualitätentest absolvieren: den LQ Test, dessen Ergebnisse in Ihren persönlichen Entwicklungsplan einfließen können.

Nächst
Wiederhole das Assessment einige Zeit später, zum Beispiel nach einem oder zwei Jahren, und erstelle damit einen PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) für Ihre kontinuierliche persönliche Entwicklung.

Universitäten, Hochschulen und Schulen:  Erstellung oder Verbesserung von Lehrplänen für Studiengänge

RESFIA+D wird häufig eingesetzt in Bildungseinrichtungen, zum Nutzen von Bildungsprogrammen und deren Lehrplänen. Man denke an die wissenschaftliche und berufliche Bildung, an Universitäten, Hochschulen und Schulen.

Die Methode wurde eingesetzt für eine Vielzahl von Disziplinen, z. B. in den Bereichen Technik, Wirtschaft, Soziales, Landwirtschaft, Gesundheitswesen, Recht und Lehrerausbildung.

Bei der (Neu-)Gestaltung eines Lehrplans beginnt dieser Prozess immer am Ende, d. h. mit der (Neu-)Definition der gewünschten Ergebnisse der Ausbildung, die in Form einer Reihe von Kompetenzen der Absolventen formuliert werden. An dieser Stelle kommt RESFIA+D  ins Spiel.

Sobald das Kompetenzprofil klar definiert ist, können sowohl der Inhalt des Lehrplans als auch die Lehrplanstruktur und die didaktischen Methoden daraus abgeleitet werden. Top-down, sozusagen.

Das Ergebnis einer Bewertung durch das Team eines Studiengangs (BSc) an einer Universität

Vorbereitung
Laden Sie das Bewertungsblatt für die Bildungsassessments auf Deutsch herunter.

Optional: Definition von Fachkompetenzen
Wenn das Ausbildungsteam es für wichtig oder sogar unerlässlich hält, kann es eine Reihe von disziplinären Kompetenzen definieren, einschließlich ihrer Beschreibungen der Kompetenzniveaus.

Bevor Sie dies tun, sollten Sie einen Vergleich mit den bestehenden allgemeinen Kompetenzen und mit den Beispielen für disziplinäre Kompetenzen auf dieser Website durchführen.

> Betrachte als Beispiel die Leistung der ersten Kompetenz: R, Verantwortung. Betrachte anschließend die Kompetenzen des Lehrers.

Im Beispiel der Kompetenzen des Lehrers werden drei Leistungen des Lehrers definiert, was genau der Anzahl der Leistungen für jede allgemeine Kompetenz gleicht; aber das ist eigentlich ein Zufall. Die Anzahl von drei Leistungen ist nicht notwendig; es ist durchaus möglich, weniger oder mehr Leistungen zu definieren. Aber beachten Sie:

> Wenn es weniger oder mehr als drei disziplinäre Leistungen gibt: Denken Sie daran, dass das Bewertungsblatt entsprechend angepasst werden muss.

Schritt 1:  Stelle eine Bewertungsgruppe zusammen
Zur Vorbereitung des Assessments wird eine Gruppe von etwa 10 bis 15 Personen zusammengestellt. Diese Gruppe sollte repräsentativ sein für alle, die ein Interesse an dem Studiengang haben.

Eine weitere Voraussetzung für jedes Gruppenmitglied ist, dass es mit dem aktuellen Studienplan oder, falls noch kein Studienplan existiert, mit den Anforderungen aus der Praxis oder der Wissenschaft und der Gesellschaft im Allgemeinen in Bezug auf den Studiengang ausreichend vertraut ist.

Die Gruppe wird sich zusammensetzen aus:

• Lehrer, Professoren;
• Lernenden, Studenten;
• Programm-Manager, Dekane und/oder sogar der Vorstand der Einrichtung;
• Ehemalige Absolventen (mit frischen Erinnerungen an den gesamten Studiengang) - es sei denn, der Studiengang ist ganz neu;
• und erfahrene Vertreter des akademischen oder beruflichen Bereichs, auf den das Programm abzielt.

Und möglicherweise, falls relevant:

• Vertreter der Gesellschaft im Allgemeinen, z. B. führende Persönlichkeiten der Gemeinschaft;
• Geldgeber für die Bildung;
• Vertreter besonderer Interessengruppen, z. B. Minderheiten- oder Umweltvertreter.

Schritt 2:  Schaffe einen Konsens über die Ziele und den aktuellen Stand
Die Gruppe trifft sich nur einmal, für einen halben Tag oder ein paar Stunden mehr. Zu Beginn erklärt der Bewerter (wenn möglich: jemand, der in der Anwendung von RESFIA+D  sehr erfahren ist) die Ziele und die Struktur der Bewertungsmethode sowie den Zweck des Treffens.

Anschließend geht der Bewerter alle 18 Leistungen des Abschnitts „RESFIA“, d. h. die allgemeinen Kompetenzen, einer nach dem anderen durch. Wenn zuvor disziplinäre Kompetenzen festgelegt wurden, werden diese ebenfalls behandelt. Für jede der 18 oder mehr Leistungen stellt der Bewerter drei Fragen, die die Gruppe diskutiert, bis ein Konsens erreicht ist. Abstimmen ist nicht erlaubt!

Die Fragen lauten:

1. Welches Kompetenzniveau sollte jeder Student für diese bestimmte Leistung bis zum Abschluss mindestens erreicht haben?
   Mit anderen Worten: WelcheAmbition sollte mit dem Programm verfolgt werden?
2. Welches ist das im aktuellen Kompetenzprofil beschriebene Endniveau?
   Das heißt, welche Ausbildungsziele werden derzeit im Programm verfolgt?
3. Und welches Niveau wird tatsächlich von jedem Absolventen mindestens erreicht?
   Was ist also die aktuelle Realität?

In vielen Fällen werden die Antworten auf diese drei Fragen unterschiedlich ausfallen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Gruppe zu dem Schluss kommt, dass die Ambition für eine bestimmte Leistung z. B. Stufe 6 sein sollte, während das Profil des Studiengangs vielleicht das Niveau 5 erfordert und das tatsächlich erreichte Niveau, zumindest bei einigen Absolventen, bei 4 liegt.

Das Gesamtergebnis sieht wie in der obigen Abbildung aus, die ein tatsächliches Ergebnis der Bewertung eines Studiengangs (Bachelor of Commerce) im Jahr 2014 darstellt.

Schritt 3:  Setze Prioritäten
Nachdem die Gruppe einen Konsens über die Antworten auf die drei Fragen für alle 18 oder mehr Errungenschaften erzielt hat (Mehrheitsentscheidungen sollten nie angewendet werden!), ist ihre Aufgabe fast abgeschlossen. Was bleibt, ist die Festlegung von Prioritäten für ein Verbesserungsprojekt.

Die Stärke des Assessments besteht darin, dass es sich nicht um einen externen Experten handelt, der dem Studienteam sagt, dass ihr Programm nicht gut genug ist. Wenn es Unterschiede zwischen den Ambitionen und dem aktuellen Stand gibt - und die gibt es immer -, sind es die Mitglieder der Gruppe, einschließlich der Programmverantwortlichen, die die Schlussfolgerungen ziehen. Sie selbst bestimmen die notwendigen Verbesserungen; sie sind diejenigen, die sich selbst eine Aufgabe stellen.
Sie sind Eigentümer der Schlussfolgerungen.

Andererseits gibt es vielleicht 15 oder mehr Verbesserungen, die vorgenommen werden müssen. Aber es ist wohl allgemein bekannt, dass jeder Plan mit mehr als - sagen wir - drei oder vier Hauptzielen zum Scheitern verurteilt ist. Es ist daher wichtig, aus allen vorgeschlagenen Verbesserungen eine begrenzte Anzahl von Zielen mit höchster Priorität auszuwählen. In der Regel erweist sich dies als eine einfache Aufgabe. Jede gewünschte Verbesserung wurde ausführlich besprochen. Wahrscheinlich weiß die Gruppe bereits, welche davon entscheidende erste Schritte sind und welche anderen leicht als Ergebnis dieser entscheidenden ersten Verbesserungen folgen werden.

Die Prioritätensetzung ist in der Regel in 10 Minuten erledigt.

Das Ergebnis, das in einem Bericht festgehalten wird, hat formell den Status von Empfehlungen an die Bildungsdirektion. Natürlich werden die Führungskräfte diese Empfehlungen vermutlich annehmen und akzeptieren, da sie an den Diskussionen teilgenommen haben und die Schlussfolgerungen im Konsens getroffen wurden. Es handelt sich um einen wirklich demokratischen Prozess, der viel Unterstützung und Begeisterung hervorruft.

Schritt 4:  Erstellung eines Bildungsentwicklungsplans
Der letzte Schritt ist für das Management vorgesehen, d. h. für die Personen, die für die Qualität der Ausbildung verantwortlich sind.

Vorzugsweise trifft sich das Managementteam gleich am nächsten Tag, wenn die Erinnerungen an die Bewertung noch frisch sind. Bei dieser Sitzung werden die Empfehlungen in einen soliden Bildungsentwicklungsplan umgewandelt.

Dieser Plan regelt, wie und wann das aktuelle Kompetenzprofil aktualisiert wird, gefolgt von den notwendigen Änderungen am Lehrplan. Der Plan enthält einen Zeitplan, ein Budget, die Zuständigkeiten derjenigen, die die eigentliche Arbeit leisten werden, ihre Einrichtungen usw.

Der Plan führt auch die Kompetenzen auf, die das Lehrerteam benötigt, um das verbesserte Programm zu entwickeln und zu unterrichten. Folglich kann ein neuer Personalentwicklungsplan erforderlich sein, wenn nicht alle erforderlichen Kompetenzen im Team vorhanden sind. In diesem Fall kann RESFIA+D  erneut nützlich sein, diesmal nach den oben beschriebenen individuellen Assessments.

Optional: Führerschaft
Zusätzlich zum Assessment können ein oder mehrere Mitarbeiter eingeladen werden, einen Führungsqualitätentest zu absolvieren: den LQ Test, deren Ergebnisse in den Personalentwicklungsplan einfließen können.

Nächst
Nach der Ausarbeitung des Plans folgt ein Zeitraum, in dem er implementiert wird. Am Ende dieses Zeitraums kann es eine weitere Runde geben, in der RESFIA+D  erneut angewendet wird, was zu neuen Schlussfolgerungen führt, und so weiter. Auf diese Weise entsteht ein PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) der kontinuierlichen Verbesserung.

Optional:  AISHE;  SD Curriculumscan
> Siehe auch zwei andere Methoden des Bildungsentwicklungsmanagements, die häufig in Verbindung mit RESFIA+D verwendet werden: AISHE; und der SD Curriculumscan.

Unternehmen, Teams und Organisationen:  Entwicklung der Humanressourcen (HRD)

RESFIA+D wird auch angewendet in Unternehmen und anderen Organisationen, sowohl gewinnorientiert als auch ohne Erwerbszweck. Die Methode ist in einer Vielzahl von Sektoren und Branchen anwendbar, z. B. in der verarbeitenden Industrie, im Finanzwesen, in der Beratung, im Gesundheitswesen, im Bildungswesen, in der Regierung, in der Forschung, im Rechtswesen und in NRO.

Unter der Aufsicht des Vorstands oder der Geschäftsführung wird die Bewertung von der Personalabteilung organisiert und koordiniert, wobei der Schwerpunkt auf der Entwicklung der Humanressourcen (HRD) liegt: von einem Team, einer Abteilung oder der gesamten Organisation.

An dem Assessment nehmen alle oder eine Auswahl der Mitarbeiter der ausgewählten Organisationsabteilung teil: z. B. Berater, Lehrer, Ärzte und Krankenschwestern, Finanzpersonal, Verkaufspersonal, obere und mittlere Führungskräfte.

Das Ergebnis einer Beurteilung durch die Personalabteilung eines Unternehmens

Vorbereitung
Laden Sie das Bewertungsblatt für die Organisationsassessments auf Deutsch herunter.

Schritt 1:  Minimal akzeptables Niveau
Zu Beginn kann eine individuelle Mindestanforderung definiert werden. Dabei handelt es sich um eine Reihe von 18 (oder mehr, wenn disziplinäre Kompetenzen definiert wurden) Stufen, die das niedrigste akzeptable Niveau für jeden im Team darstellen.

Schritt 2:  Bedarf des Unternehmens
Andererseits wird auch ein Anspruchsniveau für das gesamte Team definiert, das beschreibt, was das Unternehmen benötigt. Dies bedeutet nicht, dass jedes Teammitglied die Anforderungen dieses Ziels erfüllen muss; es geht um die kombinierte Stärke des Teams als Ganzes.

So kann zum Beispiel beschlossen werden, dass jeder Ambitionslevel von mindestens einem oder zwei Teammitgliedern erreicht sein muss; andernfalls ist das Team möglicherweise nicht in der Lage, die Aufgaben ordnungsgemäß zu erfüllen.

Schritt 3:  Individuelle Assessments
Alle Teammitglieder - oder zumindest die für die Beurteilung ausgewählten - durchlaufen das individuelle Assessment, wie oben beschrieben. In diesem Fall darf das 360°-Feedback auf keinen Fall fehlen.

Wenn die individuelle Assessmentrunde abgeschlossen ist, sieht das Ergebnis so aus wie in der Abbildung oben.

Schritt 4:  Personalentwicklungsplan
Auf der Grundlage dieses Ergebnisses entwickelt das Team - oder die Führungskräfte - einen Personalentwicklungsplan. Dieser Plan beschreibt, wie das Team die gesetzten Ambitionen innerhalb eines begrenzten Zeitraums, z. B. eines Jahres, erreichen wird.

Dies kann auf der Grundlage von Verhandlungen mit den einzelnen Teammitgliedern geschehen, die zu der Vereinbarung führen, dass einige Mitglieder an Kursen teilnehmen, vielleicht unternehmensintern, während andere sich andere Wege suchen, um sich weiterzuentwickeln.

Für die Teammitglieder, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen, ist ein solcher Entwicklungsplan besonders wichtig, denn wenn er scheitert, könnte dies zu einem Entlassungsverfahren führen.

Optional: Führerschaft
Zusätzlich zum Assessment können ein oder mehrere Mitarbeiter eingeladen werden, einen Führungsqualitätentest zu absolvieren: den LQ Test, deren Ergebnisse in den Personalentwicklungsplan einfließen können.

Nächst
Nach der Ausarbeitung des Plans folgt ein Zeitraum, in dem er implementiert wird. Am Ende dieses Zeitraums kann es eine weitere Runde geben, in der RESFIA+D  erneut angewendet wird, was zu neuen Schlussfolgerungen führt, und so weiter. Auf diese Weise entsteht ein PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) der kontinuierlichen Verbesserung.