|
|
Maar ook veel korter geleden zijn beroepen en bedrijven in de problemen gekomen. Neem nu Kodak en Fuji, die rond het jaar 2000 meenden dat de chemische fotografie een goede toekomst had. Te laat hadden ze in de gaten dat de digitale fotografie het razendsnel zou gaan winnen. Toen ze daarop wilden overstappen, was de markt al door anderen ingenomen. Het gevolg: massaontslagen in 2004, ook in Nederland. Kodak en Fuji waren niet klaar voor de toekomst.
Veel beter deed Xerox het, de uitvinder van het kopieerapparaat. Al in de jaren ’90 besefte men dat er ooit een tijd zou komen waarin het kopiëren op papier grotendeels zou gaan plaatsmaken voor het digitaal beheren en verspreiden van documenten. In 1994 veranderde het bedrijf de missie van ‘The Copying Company’ in ‘The Document Company’. Het gaat goed met Xerox.
Wilt u een voorbeeld van vandaag? De missie van de tankstations langs de snelwegen was jarenlang: brandstof verkopen (plus levensmiddelen natuurlijk, in de tankshop). Toen kwam de elektrische auto, en anderen bouwden oplaadstations langs de snelwegen. De tankstations kwamen laat in beweging. Te laat. Ze eisten bij de rechter een verbod op de nieuwe concurrentie: zij hadden toch een monopolie? Helaas: de rechter sprak uit dat elektriciteit geen brandstof is. Wég monopolie! Over tien jaar: wég tankstations? Kortom: even niet opgelet, boot gemist.
|
|
|
Uw bedrijf: klaar voor de toekomst?
Bedrijven en beroepen komen en gaan. En u, met uw bedrijf: Bent u klaar voor de toekomst? Welke boot dreigt u misschien te missen? Waarom bestaat uw bedrijf eigenlijk, wat is de missie? Waar haalt u uw omzet uit? Wat denkt u: hebben uw klanten over een jaar of tien nog steeds behoefte aan wat u ze nu levert?
Dat zijn vragen die de meeste ondernemers zichzelf zelden stellen. Ja, ’s nachts in bed misschien, op een moment dat u niet in slaap kunt komen. Dan komen de spoken van de nacht uw geest bestormen. Met zorgen, zoals: ‘Ik kan volgende maand mijn rekeningen niet betalen.’ ‘Mijn beste mensen zijn binnen twee jaar met pensioen, hoe los ik dat op? ‘Willen mijn klanten mijn producten volgend jaar nog wel?’
Maar als de ochtend aanbreekt gaat u weer over tot de orde van de dag. Problemen op de langere termijn? Zien we dan wel, is nu geen tijd voor, er moet gewerkt worden.
Redenen voor zorg
Intussen zijn er allerlei goede redenen waarom een ondernemer, of het nu om een groot internationaal bedrijf gaat of om een kleine zorginstelling in een buitenwijk van een stad, zich zorgen zou kunnen maken. U zag al een paar voorbeelden:
- klompenmakers: alleen nog voor boeren en toeristen, bijna iedereen is een stadsbewoner geworden.
- brugwachters: komt geen mens meer aan te pas, gaat allemaal automatisch.
- ridders: ach, het recht in eigen hand nemen is al eeuwen verboden, daar hebben we nu politie en rechtbanken voor.
- kopiëren op papier: we hebben nu laptops, tablets en e-books. En de cloud.
- fotochemische industrie: ouderwets geworden, ingehaald door digitale fotografie.
- benzinehandelaren: auto’s worden elektrisch.
Maar er zijn veel meer voorbeelden. Er zijn maar weinig branches waarin geen twijfels zijn over de reden van bestaan. Veel winkels in stadscentra sluiten, omdat klanten via internet kopen. Wat gebeurt er met papieren boeken als iedereen een e-reader heeft, en steeds meer auteurs hun werk zelf publiceren? Waar blijven dan de uitgevers en de drukkerijen? (Foto links.) Productiebedrijven kunnen in de problemen komen als 3D-printers in alle huishoudens verschijnen. En de bouw: zelfs huizen worden al op die manier geprint. Denk ook aan de overheid: na gemeenten en ministeries worden nu ook provincies samengevoegd, waterschappen worden opgeheven. Zelfs ziekenhuizen gaan failliet, doordat de zorg steeds efficiënter moet worden.
Nog een paar voorbeelden:
- muziekindustrie: muziek wordt verkocht via internet, vaak voor een habbekrats of zelfs gratis en ‘illegaal’ ge-download.
- buschauffeurs: besturen de bussen over tien jaar niet zichzelf? De TU Delft werkt er hard aan!
- secretaresses: digitale agenda’s en online afsprakensites zijn er al, dicteercomputers komen er aan.
- tv-zenders en omroepen: als alle films en programma’s via internet op elk moment beschikbaar zijn, wie wacht dan braaf tot het ellenlange reclameblokje voorbij is en de film eindelijk weer verder gaat?
In wat voor branche opereert u? Zijn daar geen nieuwe ontwikkelingen?
Eventjes out of the box
Zelfs als er binnen uw bedrijfstak weinig echt nieuwe ontwikkelingen zijn, dan nog is de samenleving als geheel sterk in beweging. Inclusief de economische omgeving waarin u als ondernemer opereert. Dat geldt bijvoorbeeld voor iets wat voor iedere organisatie cruciaal is: geld.
Ooit was 'geld' een simpel begrip. Het bestond uit klinkende munten: goud of zilver. Je kon ze tellen, je droeg ze mee in je zak. Munten maakten plaats voor tegoedbonnen - bijvoorbeeld de 'zilverbon' - die we later ‘bankbiljetten’ gingen noemen. Op hun beurt werden die verdrongen door stukjes plastic waaraan je niet eens kunt zien hoeveel ze waard zijn: pinpassen en creditcards, waarmee je meer kunt betalen dan je bezit. Zo werd ‘geld’ steeds abstracter.
Nu zitten we in fase 4, waarin je van alles kunt downloaden. Betaling: bekijken van reclame op je computer-scherm.
Stelt u zich eens voor:
‘Goedemorgen bakker, mag ik één meergranen tarwe?’
‘Jazeker meneer. Print u het zelf thuis uit? Dat is dan vijf minuten reclame. Ik heb een leuk nieuw filmpje. Gaat u zitten!’
‘Fijn!’
Absurd? Misschien. Maar neem dit heel even serieus. Eventjes lekker out-of-the-box denken. Beste onderne-mer: als het zover komt, hoe gaat u dan uw begroting opstellen? De bedrijfscontinuïteit waarborgen? Geachte belastingconsultant: hoe denkt u dat de overheid dan belasting gaat innen? Mijnheer of mevrouw jurist: hoe definieert u dan belastingfraude? Hoe gaat u dat meten? Accountants, hoe denkt u dat een accountantsrapport er dan uitziet?
Dat betekent natuurlijk niet dat het gesprekje met de bakker accuraat de toekomst voorspelt. De toekomst pakt sowieso altijd totaal anders uit dan je van tevoren kunt bedenken.
Juist daarom: als u goed kunt omgaan met absurde, onwaarschijnlijke toekomstscenario's, dan bent u mis-schien ook in staat om goed om te gaan met de werkelijke toekomst. Die beslist anders zal zijn dan u nu denkt. Ook die van uw onderneming.
Een onmogelijke veelheid van eisen
Out of the box denken, dat zou iedere ondernemer eigenlijk van tijd tot tijd moeten doen. Bijvoorbeeld door zich eens in de paar jaar te beraden op de missie van de organisatie waaraan hij of zij leiding geeft. Is die nog up to date? Worden er door onoplettendheid boten gemist?
Maar ja, als je dat allemaal goed doordenkt, dan wordt er erg veel gevraagd van een bestuurder of leidingge-vende. Want veranderingen in de branche, in de samenleving en in de economische omgeving gaan over van alles. Nieuwe technologieën. Een veranderend fiscaal klimaat. Internationalisering. Economische voorspoed of malaise. Veranderende wet- en regelgeving. Slimme concurrenten. Klanten – of het nu business to business (B2B) is of business to customer (B2C) – die steeds kritischer naar uw producten of diensten kijken: is het wel maatschappelijk verantwoord en duurzaam, is er geen sprake van kinderarbeid, loonslavernij, omkoping, onbehoorlijke beloningen? Banken die willen weten hoe innovatief u bent, of hoe schaars de door u gebruikte grondstoffen in de komende jaren gaan worden. Overheden die willen dat zorg, onderwijs en andere diensten nóg efficiënter worden. Overnames door buitenlandse partijen, die een totaal andere bedrijfscultuur opleggen.
In onze snel veranderende wereld moet je dan ook – of het nu in de profit- of de non-profitsector is – allerlei kwaliteiten hebben. Je moet creatief zijn. Sensitief. Innovatief. Duurzaam. Maatschappelijk betrokken en verantwoord. Vooruitziend en proactief. Visionair!
Wie is dat allemaal? En zelfs als je dat bent, heb je daar dan tijd voor?
Er zijn heel wat hulpmiddelen bedacht. Er is ISO 9000 voor de kwaliteitszorg, 14000 voor de milieuzorg en 26000 voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor dat laatste is er ook de MVO prestatieladder. Er is GRI, het Global Reporting Initiative, voor transparant rapporteren, en ga zo maar door.
Niko Roorda ontwikkelde bovendien een hele reeks andere methoden, zoals Functieanalyse voor herbezinning op de bedrijfsmissie, RESFIA+D voor HRM of liever nog voor HRD (human resource development), MVO Motivatieanalyse voor het ontdekken van de diepste beweegredenen van u en uw medewerkers. Dit zijn de zogeheten ‘FFEA Extensions’.
En speciaal voor het hoger onderwijs: AISHE, een methode die al in meer dan dertiglanden gebruikt wordt.
De helikopterblik: FFEA
Fijn, al die hulpmiddelen. Maar je ziet door de bomen het bos niet meer. Waar moet je beginnen?
Bij een totaaloverzicht, vanzelfsprekend. Eerst maar eens met een helikopterblik kijken naar alles tegelijk. Dat geeft je een overzicht, zodat je weet wanneer en waarom je op een gegeven ogenblik moet gaan inzoomen op bepaalde onderwerpen.
Dat is precies waarvoor FFEA bedoeld is. De structuur en de werkwijze van FFEA, die in de volgende hoofdstukken worden beschreven, maken u duidelijk hoe dat werkt.
De structuur van FFEA
De vijf modulen
FFEA onderscheidt vier soorten activiteiten van uw organisatie. Elk heeft bij FFEA de vorm gekregen van een module. Al deze activiteiten zijn – bij voorkeur – geworteld in een aantal basisprincipes van de organisatie, en die zijn samen vastgelegd in een vijfde module – of wellicht zou een betere benaming zijn: een nulde module.
De vier soorten activiteiten zijn:
1. De eerste en voornaamste is het primair proces: de diensten die u levert, of de producten die u maakt, oftewel datgene waarvoor uw organisatie bestaat. Het primair proces is de belangrijkste activiteit voor het voortbestaan van de organisatie op dit moment.
2. De tweede soort activiteit is het geheel van innovaties binnen en rond de organisatie. Dat kan gaan om fundamentele research in onderzoeksafdelingen: zulke afdelingen zijn doorgaans voorbehouden aan de heel grote bedrijven, de ‘Philipsen’ en ‘Unilevers’ onder ons. Het andere uiterste kun je omschrijven als ‘kansvol knutselen’ in het schuurtje van een beginnend ZZP-er. Het kan gaan om het bedenken van nieuwe manieren om de werkverdeling in te richten, om het invoeren of zelfs het ontwikkelen van nieuwe ondersteunende computerprogramma’s, gloednieuwe producten of diensten, enfin, noemt u maar op: alles wat ertoe kan bijdragen dat uw organisatie over een paar maanden, jaren of decennia anders werkt of andere dingen aflevert dan nu. Voor de toekomstige bedrijfscontinuïteit is innovatie misschien nog wel belangrijker dan het (huidige) primair proces.
3. Ondersteunend bij dat alles is de derde groep activiteiten, de bedrijfsvoering. Daaronder valt de zorg voor de gebouwen, de ICT, de machines, het milieu. En de zorg voor de mensen, met name de medewerkers, maar ook de klanten / cliënten / patiënten / leerlingen / studenten (omcirkel wat bij u van toepassing is), en de toeleveranciers, de toezichthouders, de eigenaren. Bij de bedrijfsvoering horen bovendien alle financiële thema’s, waaronder de boekhouding en de accountancy, met begrippen als solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit.
4. De vierde en laatste soort activiteiten is de relatie met de samenleving. Dat kan in twee richtingen (van buiten naar binnen / van binnen naar buiten), of een combinatie daarvan. Van buiten naar binnen betekent, dat u uw voelhorens hebt uitgestoken, dat u sensitief bent, zodat u goed op de hoogte bent van trends in de samenleving, de wetenschap, de economie en de politiek. Dat kan bijvoorbeeld doordat leden van lokale, landelijke of zelfs internationale groeperingen deel uitmaken van uw externe raadgevers, bijvoorbeeld in een raad van advies of in een online forum. Van binnen naar buiten betekent bijvoorbeeld dat u, uw collega’s of uw medewerkers bijdragen aan maatschappelijke processen in de vorm van geld, adviezen of werkzaamheden, uiteenlopend van ondersteuning van basis- of hoger onderwijs, schilderen van buurthuizen (in uw eigen land of elders in de wereld), subsidies aan culturele activiteiten, tot het bijdragen aan belangrijke maatschappelijke discussies.
De vier soorten activiteiten zijn de ‘zuilen’ waaruit uw organisatie bestaat. Ze zijn allemaal van betekenis voor toekomstgericht ondernemen. Bedrijfsvoering en primair proces zijn vooral van belang voor uw huidige kracht (of zwakte), terwijl innovaties en maatschappelijke relaties met name maatgevend zijn voor uw kansen (en bedreigingen) in de toekomst.
Figuur 1. De vier zuilen van uw organisatie, gedragen door een stevig fundament
Idealiter zijn de vier zuilen van uw organisatie stevig verankerd in een gemeenschappelijk fundament (zie figuur 1): een gedeelde visie op de identiteit, het doel en het karakter van de organisatie, vaak uitgedrukt in een ‘mission statement’. Als uw activiteiten overeenstemmen met de identiteit en met uw kernwaarden, en als die identiteit bovendien breed en actief door de medewerkers gedragen wordt, dan is de organisatie, zoals FFEA dat noemt, volwaardig. Is dat niet zo, dan klopt er fundamenteel iets niet, en dat zal ooit – na korte of lange tijd – uw organisatie schade doen of zelfs vernietigen.
Om die reden krijgt de identiteit speciale aandacht binnen FFEA. Dit is de vijfde – of beter nog: de nulde module.
De tegenhanger van de identiteit in de figuur 1 is het systeem van evaluatie en rapportering, waarin de resultaten van de organisatorische processen in de vier soorten activiteiten worden beoordeeld op basis van de identiteit. Symbolisch is dit systeem het ‘dak’ van de organisatie. Over het algemeen is dat het interne kwaliteitsmanagement, dat in veel branches wordt versterkt door een nationaal of regionaal systeem waarin, al of niet verplicht, een externe kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd.
Eén van de functies van FFEA is het bieden van zo’n evaluatie- en rapporteringssysteem met betrekking tot de toekomstbestendigheid van uw organisatie.
De structuur van de methode FFEA weerspiegelt deze visie op de structuur van organisaties. FFEA bestaat uit vijf modulen. In figuur 2 hieronder herkent u de vier zuilen en het fundament, die elk in een module zijn verwerkt.
Figuur 2. De structuur van FFEA
Het ‘dak’ van de organisatie, het systeem van controle, evaluatie, rapportage en certificering, heeft in FFEA een speciale positie. Een rapporteringsinstrument, onderdeel van FFEA, biedt u een handzaam overzicht van de resultaten van het FFEA-proces. Het resulterende rapport maakt het tevens mogelijk om direct te beoordelen of de organisatie, of een deel daarvan, in aanmerking komt voor het Certificaat Toekomstgericht Ondernemen.
De zes criteria van elke module
Elk van de vijf FFEA-modulen bestaat uit zes criteria.
Binnen iedere module vormt het eerste en onderste criterium het uitgangspunt. Het gaat daar over de ‘wortels’ van uw organisatie. Over de visie en de missie, over de doelen die u nastreeft, en over uw strategie en het beleid om die doelen te behalen.
Het zesde en hoogste criterium meet in hoeverre uw organisatie deze missie weet waar te maken. Het zesde criterium bevat de kernwaarden van de organisatie, waarin is vastgelegd hoe, naar uw oordeel, de organisatie behoort te worden bestuurd en geleid: corporate government, of in gewoon Nederlands: fatsoenlijk en behoorlijk bestuur. FFEA spreekt hier van volwaardig bestuur, en onderzoekt dat aan de hand van vijf thema’s: transparant, duurzaam, kwaliteitgericht, toekomstgericht en betrokken ondernemen.
Binnen alle modules bevinden zich tussen criterium 1 (de wortels) en criterium 6 (de kernwaarden) de criteria 2 tot en met 5, die kijken naar de activiteiten die de organisatie uitvoert om de missie en de kernwaarden werkelijkheid te maken. Bij wijze van voorbeeld ziet u in figuur 3 de zes criteria van de module ‘Identiteit’.
Figuur 3. De module Identiteit
Je kunt de indeling ook zo formuleren:
• Criterium 1: Wat wilt u bereiken?
• Criterium 2 t/m 5: Wat doet u om dat te bereiken?
• Criterium 6: Wat hebt u bereikt, en hebt u dat op een volwaardige manier gedaan?
Door deze indeling lijkt FFEA op de beroemde ‘PDCA-cirkel’, naar zijn ontwerper ook de ‘Deming cycle’ genoemd (zie figuur 4; zie ook: Deming, 1986). De letters ‘PDCA’ staan bij Deming voor Plan – Do – Check – Act.
De vier delen van de cirkel zijn:
1. PLAN: Bereid de acties voor. Dat houdt in: doelen definiëren, processen selecteren, zorgen dat je beschikt over de juiste expertise, instrumenten en bronnen.
2. DO: Werk alle activiteiten af zoals gepland.
3. CHECK: Evalueer de resultaten van deze activiteiten.
4. ACT: Vergelijk de resultaten van ‘CHECK’ met de doelstellingen van ‘PLAN’ en stel de acties vast die nodig zijn voor het corrigeren van eventuele verschillen.
Daarna rolt de cirkel weer verder vanaf het volgende ‘Plan’, zodat een continu proces van steeds verdere verbetering ontstaat.
Criterium 1 van FFEA komt overeen met ‘Plan’. Criteria 2 t/m 5 zijn dan de invulling van ‘Do’, en het topcriterium, nummer 6, staat voor ‘Check’.
Het vierde deel van de cirkel, ‘Act’, bestaat uit de terugkoppeling van de uitkomsten van het proces, door de behaalde resultaten te vergelijken met de oorspronkelijke doelen, en de kernwaarden zoals die in
de praktijk waargemaakt worden af te wegen tegen de missie. Tijdens figuur 4. De Deming Cycle
‘Act’ wordt onderzocht in hoeverre fundamentele wijzigingen daarin nodig
zijn en worden besluiten genomen over hoe de PDCA-cirkel opnieuw wordt ingezet.
De gedetailleerde structuur van FFEA, waarin voor iedere module de zes criteria zichtbaar zijn, is weergegeven in figuur 5.
Figuur 5. De 5x6 criteria van FFEA
De themagroepen
In figuur 5 ziet u links onderaan, van onder naar boven, de woorden Wortels tot en met Kernwaarden. Dat zijn de namen van de zes themagroepen. Eén zo’n themagroep is bijvoorbeeld Financiën, die – verspreid over de diverse modulen – bestaat uit solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit, omzet, tarieven, investeringen en maatschappelijke investeringen.
Een andere themagroep is Wereld, waarin de verbondenheid van de organisatie met de buitenwereld tot uitdrukking is gebracht. Bij het primair proces betreft dat de verbondenheid in de productie- of dienstenketen waarvan de organisatie deel uitmaakt. Bij de module ‘Innovatie’ gaat het om de verbondenheid met de toekomst, bij ‘Samenleving’ om verbondenheid met de samenleving als geheel.
TFFEA bestaat, alles bij elkaar, uit dertig criteria. Dertig onderwerpen waarover tijdens een FFEA-sessie ge¬spro-ken zou kunnen worden. Hoe dat in zijn werk gaat, leest u verderop.
Op deze plaats is het goed om alvast op te merken dat in veel gevallen niet alle dertig onderwerpen tijdens één assessment ter sprake zullen komen. Doorgaans wordt er vooraf een keuze gemaakt, waarbij bepaald wordt welke onderwerpen op dat moment voor de betrokken organisatie het meest relevant zijn. Dat is de reden waarom FFEA uit aparte modules is opgebouwd, wat het maken van dat soort keuzen vergemakkelijkt.
Over deze voorselectie, die u uitvoert onder begeleiding van de FFEA-assessor, leest u verderop.
De vooraf geselecteerde thema’s vormen samen tijdens een FFEA-sessie de agenda voor de deelnemers aan de sessie.
Een FFEA-assessment verloopt als volgt.
Beslissingen vooraf
Voordat een FFEA-assessment kan worden uitgevoerd, zijn er enkele beslissingen te nemen. Voor dat doel brengt een FFEA-assessor een of meer bezoeken aan de organisatie, d.w.z. aan degene(n) die het assessment intern coördineren. Daarbij wordt de gehele procedure toegelicht en doorgenomen, waarbij de te nemen beslissingen en de verdere voorbereidingen in detail worden besproken.
Er dienen van tevoren vijf beslissingen te worden genomen.
De 'trechter' van de vijf beslissingen vooraf
Stap 1: het doel
Een FFEA-assessment kan intern of extern gericht zijn.
Een intern assessment heeft als doel: een zelfevaluatie en een beleidsplan. Tijdens het assessment wordt, voor ieder criterium dat wordt besproken, de huidige situatie vastgesteld, en vervolgens de gewenste situatie. Dat wordt gedaan door de deelnemersgroep, die conclusies trekt op basis van consensus. De conclusies ten aanzien van de huidige situatie vormen samen de zelfevaluatie, en de conclusies omtrent de gewenste situatie leveren samen de input voor de vaststelling van een beleidsplan. Dat beleidsplan wordt niet opgesteld tijdens het assessment maar daarna – bij voorkeur spoedig daarna, bijvoorbeeld de volgende dag – door degenen die beslissingsbevoegd zijn.
Een extern assessment doet dat ook allemaal: het proces is precies hetzelfde. Maar het doel is anders, name-lijk: een externe beoordeling, die gevolgd wordt door de toekenning van het Certificaat Toekomstgericht Ondernemen (FFEA), op het niveau van één of meer sterren, tenminste indien aan de eisen daarvan voldaan blijkt te zijn.
Bij een extern assessment is het verplicht dat alle voorschriften voor de procedures worden nageleefd. Hoewel dat bij een intern assessment niet verplicht is, is het wel aangeraden.
Stap 2: de omvang
Het kan zijn dat de organisatie geïnteresseerd is in een beeld van zichzelf als geheel. Maar het kan ook gaan om slechts een gedeelte, bijvoorbeeld een divisie, een afdeling, een team, een locatie, een aspectsysteem (bijvoorbeeld de ondersteunende diensten) of een reeks op afstand met elkaar samenwerkende onderdelen. FFEA kan op elk van die niveaus worden toegepast.
Welk niveau op welk moment het meest zinvol is, hangt af van de omstandigheden, en hangt samen met de keuze van de module(n). Is er misschien een afdeling die stagneert? Een team dat onvoldoende creatief lijkt te zijn, of financieel onder de verwachtingen presteert? Haperende communicatie tussen op afstand met elkaar samenwerkende onderdelen?
Stap 3: Actuele onderwerpen
Stagnatie van een afdeling, gebrek aan creativiteit, haperende communicatie: het is belangrijk om van tevoren een inschatting te krijgen van de onderwerpen die op het moment van een assessment actueel zijn. Tussen stap 2 en stap 3 is dus een duidelijke samenhang, en vaak worden beslissingen over beide tegelijk genomen.
Stap 4: Selectie van modulen of themagroepen
Het kon wel eens minder verstandig zijn om in één assessment alle dertig thema’s van FFEA te willen behandelen. Als dat wel de bedoeling is, is het aan te raden om dat over meerdere dagen uit te spreiden (bijvoorbeeld 2 of 3 keer een ochtend).
Het is gebruikelijker om slechts een gedeelte van de thema’s te behandelen. Welke dat zijn, kan afgeleid worden uit de conclusies van de stappen 2 en 3. Dat kan op twee manieren.
Enerzijds kunnen één of meer modulen gekozen worden. Een fraaie keuze is bijvoorbeeld de module Identiteit plus een van de andere modulen, wat het mogelijk maakt om te onderzoeken in hoeverre de identiteit van de organisatie van betekenis is voor de onderwerpen van een van de andere modulen: de bedrijfsvoering bijvoorbeeld, of de innovaties.
Anderzijds kan gekozen worden voor één of meer themagroepen, die dwars door alle modulen heen lopen. De financiën bijvoorbeeld, of de mens-thema’s, met onder meer leiderschap, participatie, human resource development (HRD), competentie, creativiteit.
Vanzelfsprekend kan ook een combinatie van modulen en themagroepen worden gekozen, of daarnaast zelfs enkele losse thema’s.
Stap 5: Het tijdpad
Per thema wordt niet alleen de huidige maar ook de gewenste situatie besproken. Het risico is aanwezig dat deze bespreking als resultaat een aantal vage, misschien onrealistische ideeën oplevert. Het is de taak van de gecertificeerde FFEA-assessor, die het assessment leidt, om dat te voorkomen.
Om dat te bereiken, wordt van tevoren een concrete datum afgesproken voor die gewenste situatie. Dat kan bijvoorbeeld een jaar later zijn, of anderhalf of twee. Bijna altijd zijn er wel goede redenen te bedenken waar-om een bepaalde datum goed uitkomt, bijvoorbeeld omdat er dan een lopend beleidsplan of een contract afloopt, of omdat er een deadline nadert voor het indienen van een nieuwe milieuvergunning.
Tijdens het assessment zal de assessor, steeds wanneer er door deelnemers ideeën worden aangeleverd voor de gewenste situatie, aan de deelnemersgroep vragen om vage beschrijvingen gezamenlijk om te zetten in concrete, meetbare doelen, en aan te geven langs welke weg die bereikt kunnen worden. Daarbij wordt de datum van de gewenste situatie gehanteerd om na te gaan in hoeverre het realistisch is om de voorgestelde doelen daadwerkelijk voor elkaar te krijgen in de beschikbare periode. De doelen worden daarmee ‘SMART’: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.
Doelen voor een (veel) latere datum zijn daarmee niet verboden, en kunnen net zo goed in het verslag terecht komen. Deze langeretermijndoelen zullen minder hard getoetst worden op hun haalbaarheid. Ze mogen minder concreet en meetbaar zijn, en zullen meer dienen ter inspiratie, om bevlogenheid en creativiteit te bevorderen: de ‘stip op de horizon’.
De samenstelling van de deelnemersgroep
Een belangrijke stap daarin is de samenstelling van de deelnemersgroep. Deze dient representatief te zijn voor alle betrokkenen van de te onderzoeken organisatie of afdeling.
Dat betekent op zijn minst dat de groepen 1 tot en met 3 in de lijst hieronder aanwezig dienen te zijn, en – afhankelijk van de situatie, in goed overleg met de assessor vast te stellen – wellicht ook groep 4 en 5:
1. Van het eindverantwoordelijk management of bestuur moet minimaal één lid persoonlijk deelnemen. Dus niet: indirect vertegenwoordigd door een beleidsmedewerker of zo.
2. Afhankelijk van de omvang en structuur van de organisatie: ook lagere managementlagen.
3. Medewerkers van diverse aard, van hoog tot laag in de organisatie of afdeling. Dat betreft zowel uitvoerend personeel (in een industrieel bedrijf bijv. productiemedewerkers, in een zorginstelling medici en verpleegkundigen, in een school docenten, etc.) als ondersteunend personeel.
4. Afnemers van de producten of diensten. Van een retailbedrijf: de klanten; van een zorginstelling: de cliënten; van een school: de studenten / leerlingen en/of hun ouders. Van een instelling voor beroepsonderwijs bovendien: het afnemend beroepenveld.
5. Andere belanghebbenden. Bijvoorbeeld: financiers, eigenaren, aandeelhouders, toeleveranciers, buurtbe-woners, milieu- en maatschappelijke organisaties, overheden. Samen zijn zij de vertegenwoordigers van de samenleving als geheel.
De omvang van de groep bedraagt 5 tot 18 deelnemers, plus de assessor en de notulist. Als het om een extern assessment gaat, met als doel om een Certificaat te behalen, is de minimumgrootte 12 personen (zie verderop).
De sandwich: introductiebijeenkomst, assessment, beleidsvergadering
Vooraf:
Het kan zijn dat er tijdens het assessment onderwerpen aan de orde worden gesteld waarvan nogal wat medewerkers en andere betrokkenen nog niet veel weten. Dat zou kunnen maken dat er tijdens het assessment spraakverwarringen gaan optreden die het gesprek bemoeilijken.
Als dat zo is, verdient het aanbeveling om van tevoren een actie te ondernemen om de deelnemers voor te bereiden. De meest gebruikte vorm daarvoor is een studiedag of een gedeelte van een dag. De assessor verleent graag medewerking aan de planning en de uitvoering van zo’n introductiebijeenkomst, bijvoorbeeld door middel van een lezing, een workshop, of een discussie of gesprek met de aanwezigen.
Het beste is in dat geval dat veel meer mensen aan zo’n bijeenkomst meedoen dan alleen degenen die zijn geselecteerd voor het assessment, zodat er van tevoren gewerkt wordt aan kennis bij velen over wat er tijdens het assessment gaat gebeuren, en dus ook aan draagvlak daarvoor.
Achteraf:
Niet alleen vóór het assessment is, afhankelijk van de situatie, een extra activiteit gewenst. Dat geldt zeker, en zelfs zonder uitzondering, achteraf.
De uitkomsten van het assessment, de aanbevelingen met betrekking tot de gewenste situatie, zijn stuk voor stuk concreet uitgewerkte aanbevelingen voor de toekomstige lange termijn strategie of voor het beleid op de korte of middellange termijn.
Wanneer de organisatie na afloop van het assessment overgaat tot de orde van de dag, de resultaten laat liggen, en een paar maanden later bedenkt dat het aardig zou zijn om iets met die resultaten te doen, dan is het te laat: het is als aandachtspunt uit de hoofden van de deelnemers verdwenen, niemand weet nog wat er exact gezegd is, en het komt als mosterd na de maaltijd. (Helaas zijn daarvan praktijkvoorbeelden bekend…)
Om het assessment maximaal te benutten is het dan ook noodzakelijk dat er zeer spoedig na het assessment, bij voorkeur (letterlijk) de volgende dag, een vergadering plaatsvindt van de eindverantwoordelijken en hun adviseurs. Daarin worden, op basis van de aanbevelingen, besluiten genomen en een concrete strategie of een beleidsplan opgesteld, met alles wat daarbij behoort, zoals: einddoelen, tussentijdse mijlpalen, verantwoordelijke personen of teams, faciliteiten (waaronder budget, uren, bevoegdheden, ICT), wijze van rapporteren en evalueren.
De FFEA-assessor neemt als adviseur aan dit overleg deel.
Als u vooraf een introductiebijeenkomst plant en achteraf een beleidsvergadering, dan ontstaat er een soort sandwich met het assessment in het midden.
Het assessment
Het assessment bestaat uit drie delen.
Deel 1: Introductie (ca. 30 minuten)
De assessor geeft uitleg van de FFEA-methode en van de procedure. Eerst worden kort de drie delen van het assessment aangekondigd. Daarna wordt ingegaan op een aantal termen, waaronder toekomstgerichtheid, en wordt het belang van het assessment voor de organisatie toegelicht. De structuur van FFEA wordt beschreven: de vijf modulen, de zes thema’s per module. Daarbij wordt het FFEA-boek doorgebladerd.
Een algemene beschrijving van de vier perspectieven wordt gegeven. Daarna wordt de procedure van het assessment in meer detail doorgenomen, waarna er gelegenheid is voor het stellen van vragen.
Deel 2: Individuele scores (ca. 30 – 45 minuten)
Iedere deelnemer loopt de geselecteerde criteria één voor één langs, zonder overleg met de overige deelne-mers, om niet door anderen beïnvloed te worden. In dit stadium gaat het om ieders eigen individuele mening. De deelnemer vergelijkt per criterium de verschillende perspectiefbeschrijvingen met de huidige situatie in de organisatie (of afdeling, enz.) die onderzocht wordt, en kiest het perspectief dat volgens hem/haar het beste de werkelijkheid weergeeft. (Er worden in dit stadium nog geen perspectieven gekozen voor de gewenste situatie.)
Bij iedere conclusie maakt de deelnemer een korte aantekening met de overwegingen. De aantekeningen worden niet ingeleverd, ze dienen de deelnemer alleen om later, tijdens de consensusbijeenkomst, te helpen herinneren hoe hij/zij tot deze conclusies is gekomen.
De gekozen scores worden ingevuld in een scoreformulier. Vervolgens worden de individuele scores samengevoegd op een verzamelformulier.
Het verzamelformulier wordt verspreid onder de deelnemers, zodat iedereen een idee heeft van de spreiding in de scores. Een voorbeeld van zo’n (met de hand) ingevuld verzamelformulier ziet u hier.
Voorbeeld van een ingevuld verzamelformulier met daarop de gespreide opinies
over de huidige situatie van de verschillende deelnemers
Daaraan kunt u zien:
- De deelnemers kunnen niet alleen de scores 1 tot en met 4 kiezen, maar ook de score ‘0/?’. Daarmee geeft men aan dat er ten aanzien van het betreffende thema nog helemaal niet is gedaan of bereikt (score: 0), óf dat er voor zover de invuller weet nog niets is gedaan of bereikt (score: ?).
- Op het verzamelformulier is niet zichtbaar wie nu exact welke score heeft ingevuld. Maar wel, hoe de scores verdeeld zijn over de vier hoofdgroepen: bestuurders en managers (M), personeelsleden (p), klanten (k) en overige (o).
Deel 3: Consensusbijeenkomst (ca. 3 – 5 uur, afhankelijk van het aantal geselecteerde thema’s)
Dit is het belangrijkste deel van het assessment. Alle criteria van de geselecteerde modulen of themagroepen zullen één voor één worden besproken.
De vergadering wordt voorgezeten door de assessor, die de deelnemers zal vragen waarom een bepaald perspectief is gekozen als best passend bij de organisatie. Op die manier worden standpunten uitgewisseld en wordt naar consensus gezocht.
De meningen van alle deelnemers, ongeacht hun positie of functie, tellen even zwaar in de discussies en de beslissingsprocedure. De assessor zal erop toezien dat:
• Alle woorden en teksten duidelijk zijn voor iedereen.
• Alle deelnemers in de loop van het assessment ongeveer dezelfde spreektijd krijgen.
• Kritische opmerkingen worden gemaakt in reactie op de meningen van de deelnemers.
• Iedereen zich respectvol uit ten opzichte van andermans mening.
• Beslissingen zorgvuldig worden genomen.
• Deelnemers hun mening niet proberen door te drukken op basis van hun functie of senioriteit binnen de organisatie.
• Beslissingen worden genomen op basis van consensus, nooit door stemming.
Het basisprincipe is dus, dat beslissingen worden genomen op basis van consensus. Dit blijkt in ten minste 99% van alle gevallen mogelijk. Indien geen consensus kan worden bereikt voor één van de criteria, dan zal de assessor een beslissing nemen. Normaal gesproken wordt dan de laagste score genomen die op dat moment verdedigd wordt, aangezien geen beslissing kon worden genomen over een hogere score.
Gewenste situatie
Bij vrijwel ieder criterium wordt doorgaans een aantal verbeterpunten voorgesteld. Dit stelt de groep in staat om een gewenste situatie te formuleren voor dat criterium. Deze gewenste situatie wordt geformuleerd in de vorm van een te bereiken perspectief, een getal dus, maar ook in een serie van concrete doelen en gerelateerde acties die tot het gewenste perspectief moeten leiden. Beide – het perspectief en de in woorden geformuleerde doelen en acties – worden opgenomen in het assessmentrapport.
Om te garanderen dat een gesteld doel voldoende concreet en realistisch is, wordt het vergeleken met de vooraf vastgestelde datum voor de gewenste situatie. Voorstellen voor een latere datum zijn ook toegestaan en worden – indien door consensus overeengekomen – eveneens in het assessmentrapport opgenomen. Ze zullen echter niet bijdragen aan de gescoorde perspectieven – de getallen dus – van de gewenste situatie.
Prioriteiten
Tegen de tijd dat voor alle geselecteerde criteria de voorgestelde en in consensus overeengekomen verbeteringen zijn genoteerd, zal er wellicht een lange lijst van doelen en activiteiten zijn ontstaan. Deze lijst bepaalt het werk dat in de komende periode – naar de gezamenlijke mening van de deelnemersgroep – zal moeten worden verricht. Het risico van een dergelijke lange lijst is dat vele van de doelen en activiteiten in werkelijk-heid geen grote kans hebben om te worden gerealiseerd. Immers, doorgaans heeft een beleidsplan met meer dan drie tot vijf prioriteiten een hoge kans op falen.
Om deze reden wordt de vergadering afgesloten met de vaststelling van de criteria die, volgens de groep, cruciaal zijn voor succes. Deze criteria krijgen dan een grotere prioriteit, en dat wordt in het verslag opgenomen.
Het eindresultaat is:
• Een beschrijving van de huidige situatie in de vorm van een getal (het perspectief) voor ieder criterium, plus een beschrijving daarvan in
woorden;
• Eenzelfde beschrijving van de gewenste situatie op een vooraf vastgestelde datum, en dus een reeks aanbevelingen voor een
strategie- of beleidsplan;
• Een lijst van prioriteiten die cruciaal worden geacht;
• Enthousiasme, betrokkenheid en draagvlak bij de deelnemers;
• Een rapport waarin alle uitkomsten zijn vastgelegd.
|
Na FFEA: beleidsplan en FFEA Extensions
Ook na het assessment doorloopt u als organisatie een aantal gestructureerde stappen.
Beslissingen achteraf
Zoals er in de aanloop op het assessment een aantal beslissingen moeten worden genomen, zo geldt dat ook achteraf. Daarvoor dient de beleidsvergadering, die al een paar keer genoemd is.
De omgekeerde 'trechter' van de vijf beslissingen achteraf
Stap 1: Prioriteiten
Tijdens het assessment, als laatste onderwerp van de consensusbijeenkomst, zijn prioriteiten gekozen. Die hebben, net als alle plannen voor de gewenste situatie, de status van aanbeveling. De beleidsvergadering heeft de formele bevoegdheid, en kan dus desgewenst verschuivingen aanbrengen in de prioriteiten.
Het is niet aan te bevelen om forse veranderingen aan te brengen. Dat verkleint het draagvlak en het enthousiasme van de deelnemers en hun collega’s, en komt het vertrouwen in het eindverantwoordelijk management niet ten goed. Tenslotte: dat management nam zelf deel aan het assessment, dus als men het werkelijk anders had gewild, had dat al tijdens de consensusbijeenkomst naar voren gebracht kunnen worden.
Stap 2: Methoden
Vervolgens is het zaak, te bepalen welke methoden gebruikt gaan worden om de gestelde doelen te behalen. Daarover is tijdens het assessment al veel gezegd, maar het kan zijn dat er in de tussentijd nader onderzoek is gedaan naar wat er zoal beschikbaar is.
Dat kunnen eenvoudig methoden zijn die allang gangbaar zijn binnen de organisatie. Maar er kan ook een beroep gedaan worden op allerlei elders ontwikkelde methodieken, waaronder degene die door de FFEA-organisatie ontwikkeld zijn: de FFEA Extensions.
Immers: FFEAdient voor de helikopterblik en als strategisch startpunt voor uw concrete beleid. In het verlengde van het FFEA- assessment zult u andere methoden willen toepassen.
De FFEA Extensions
Een overzicht van de brede verzameling van FFEA Extensions, die toepasbaar zijn bij de uitwerking van zo ongeveer alle FFEA-criteria, vindt u elders op deze website. Bij de keuze en bij de toepassing ervan zal de FFEA-assessor, die bij de beleidsvergadering als adviseur aanwezig is, u begeleiden.
FFEA biedt het totaaloverzicht, waarna u de FFEA Extensions kunt inzetten voor de uitvoering van het beleid.
Anders gezegd: FFEA is de ringband die de FFEA Extensions hun logische plaats geeft.
FFEA geeft u het plan. De FFEA Extensions zijn uw gereedschappen.
FFEA is de ringband die de FFEA Extensions hun logische plaats geeft.
FFEA geeft u het plan. De FFEA Extensions zijn uw gereedschappen.
Stap 3: Begeleiding
In goed overleg wordt de rol in het uitvoeringstraject van de assessor verder besproken. In zijn/haar plaats kunnen ook andere adviseurs en trainers van de FFEA-organisatie worden ingezet.
Stap 4: Tijdpad
De datum van de gewenste situatie, die al van tevoren was vastgesteld, geldt als de deadline voor het beleidsplan. Maar vaak is het wenselijk om ook tussentijdse mijlpalen te benoemen, en tijdstippen vast te stellen waarop die behaald moeten zijn. Zo ontstaat een planning.
Stap 5: Middelen
Het beleidsplan wordt voltooid door het aanwijzen van verantwoordelijke personen, teams en/of afdelingen die voor de verschillende doelen verantwoordelijk worden gemaakt.
Als het management tijdens de consensusbijeenkomst goed heeft opgelet, is al duidelijk welke personen zich sterk betrokken voelen bij bepaalde doelen. Dat kan helpen om de juiste verantwoordelijkheden toe te wijzen.
Daar horen vanzelfsprekend diverse middelen en faciliteiten bij, bijvoorbeeld: bevoegdheden, budget, uren, coaching, scholing, ICT, secretariële of andere ondersteuning. Als dan ook nog de wijze van rapporteren en verantwoording afleggen is vastgelegd, is het beleidsplan klaar.
Aan de slag, tot de cirkel rond is
En dan is het natuurlijk tijd om de handen uit de mouwen te steken en aan de slag te gaan.
U en uw personeel werken een tijdlang aan de voorgenomen plannen. Waarschijnlijk voert u zo nu en dan tussentijdse evaluaties uit die leiden tot (doorgaans kleine) bijstellingen van de doelen.
Op een gegeven moment komt de datum van de gewenste situatie in zicht. Dan wordt het tijd om met de FFEA-adviseur te gaan overleggen: Wanneer wordt het volgende FFEA-assessment uitgevoerd? Welke modulen gaan daarbij gebruikt worden? Enzovoorts. Kortom: u begint weer opnieuw bij de beslissingentrechter die aan een assessment vooraf gaat. Daarna volgt een nieuw assessment.
De cirkel is gesloten.