Your browser version is outdated. We recommend that you update your browser to the latest version.

FFEA - Future Focused Entrepreneurship Assessment:  The details


This instrument has so far only been written in Dutch, so there is no English section on this page yet.


Voor een korte introductie van FFEA: kijk hier.

Bent u op zoek naar de FFEA Extensions, ga dan hier naar toe.



Inleiding: de helikopterblik

Uitgestorven en bedreigde bedrijfstakken
Iedereen kan er een paar noemen: uitgestorven of bedreigde beroepen. Klompenmakers, schaapherders, brugwachters (foto rechts). Ridders.
Maar ook veel korter geleden zijn beroepen en bedrijven in de problemen gekomen. Neem nu Kodak en Fuji, die rond het jaar 2000 meenden dat de chemische fotografie een goede toekomst had. Te laat hadden ze in de gaten dat de digitale fotografie het razendsnel zou gaan winnen. Toen ze daarop wilden overstappen, was de markt al door anderen ingenomen. Het gevolg: massaontslagen in 2004, ook in Nederland. Kodak en Fuji waren niet klaar voor de toekomst.

Veel beter deed Xerox het, de uitvinder van het kopieerapparaat. Al in de jaren ’90 besefte men dat er ooit een tijd zou komen waarin het kopiëren op papier grotendeels zou gaan plaatsmaken voor het digitaal beheren en verspreiden van documenten. In 1994 veranderde het bedrijf de missie van ‘The Copying Company’ in ‘The Document Company’. Het gaat goed met Xerox.

Wilt u een voorbeeld van vandaag? De missie van de tankstations langs de snelwegen was jarenlang: brandstof verkopen (plus levensmiddelen natuurlijk, in de tankshop). Toen kwam de elektrische auto, en anderen bouwden oplaadstations langs de snelwegen. De tankstations kwamen laat in beweging. Te laat. Ze eisten bij de rechter een verbod op de nieuwe concurrentie: zij hadden toch een monopolie? Helaas: de rechter sprak uit dat elektriciteit geen brandstof is. Wég monopolie! Over tien jaar: wég tankstations? Kortom: even niet opgelet, boot gemist.


Xerox: Klaar voor de toekomst

Kodak en Fuji: NIET klaar

Tankstations langs de snelweg:
even niet opgelet, boot gemist


Uw bedrijf: klaar voor de toekomst?
Bedrijven en beroepen komen en gaan. En u, met uw bedrijf: Bent u klaar voor de toekomst? Welke boot dreigt u misschien te missen? Waarom bestaat uw bedrijf eigenlijk, wat is de missie? Waar haalt u uw omzet uit? Wat denkt u: hebben uw klanten over een jaar of tien nog steeds behoefte aan wat u ze nu levert?

Dat zijn vragen die de meeste ondernemers zichzelf zelden stellen. Ja, ’s nachts in bed misschien, op een moment dat u niet in slaap kunt komen. Dan komen de spoken van de nacht uw geest bestormen. Met zorgen, zoals: ‘Ik kan volgende maand mijn rekeningen niet betalen.’ ‘Mijn beste mensen zijn binnen twee jaar met pensioen, hoe los ik dat op? ‘Willen mijn klanten mijn producten volgend jaar nog wel?’
Maar als de ochtend aanbreekt gaat u weer over tot de orde van de dag. Problemen op de langere termijn? Zien we dan wel, is nu geen tijd voor, er moet gewerkt worden.

Redenen voor zorg
Intussen zijn er allerlei goede redenen waarom een ondernemer, of het nu om een groot internationaal bedrijf gaat of om een kleine zorginstelling in een buitenwijk van een stad, zich zorgen zou kunnen maken. U zag al een paar voorbeelden:
-    klompenmakers: alleen nog voor boeren en toeristen, bijna iedereen is een stadsbewoner geworden.
-    brugwachters: komt geen mens meer aan te pas, gaat allemaal automatisch.
-    ridders: ach, het recht in eigen hand nemen is al eeuwen verboden, daar hebben we nu politie en rechtbanken voor.
-    kopiëren op papier: we hebben nu laptops, tablets en e-books. En de cloud.
-    fotochemische industrie: ouderwets geworden, ingehaald door digitale fotografie.
-    benzinehandelaren: auto’s worden elektrisch.

Maar er zijn veel meer voorbeelden. Er zijn maar weinig branches waarin geen twijfels zijn over de reden van bestaan. Veel winkels in stadscentra sluiten, omdat klanten via internet kopen. Wat gebeurt er met papieren boeken als iedereen een e-reader heeft, en steeds meer auteurs hun werk zelf publiceren? Waar blijven dan de uitgevers en de drukkerijen? (Foto links.) Productiebedrijven kunnen in de problemen komen als 3D-printers in alle huishoudens verschijnen. En de bouw: zelfs huizen worden al op die manier geprint. Denk ook aan de overheid: na gemeenten en ministeries worden nu ook provincies samengevoegd, waterschappen worden opgeheven. Zelfs ziekenhuizen gaan failliet, doordat de zorg steeds efficiënter moet worden.
Nog een paar voorbeelden:
-    muziekindustrie: muziek wordt verkocht via internet, vaak voor een habbekrats of zelfs gratis en ‘illegaal’ ge-download.
-    buschauffeurs: besturen de bussen over tien jaar niet zichzelf? De TU Delft werkt er hard aan!
-    secretaresses: digitale agenda’s en online afsprakensites zijn er al, dicteercomputers komen er aan.
-    tv-zenders en omroepen: als alle films en programma’s via internet op elk moment beschikbaar zijn, wie wacht dan braaf tot het ellenlange reclameblokje voorbij is en de film eindelijk weer verder gaat?

In wat voor branche opereert u? Zijn daar geen nieuwe ontwikkelingen?

Eventjes out of the box
Zelfs als er binnen uw bedrijfstak weinig echt nieuwe ontwikkelingen zijn, dan nog is de samenleving als geheel sterk in beweging. Inclusief de economische omgeving waarin u als ondernemer opereert. Dat geldt bijvoorbeeld voor iets wat voor iedere organisatie cruciaal is: geld.
Ooit was 'geld' een simpel begrip. Het bestond uit klinkende munten: goud of zilver. Je kon ze tellen, je droeg ze mee in je zak. Munten maakten plaats voor tegoedbonnen - bijvoorbeeld de 'zilverbon' - die we later ‘bankbiljetten’ gingen noemen. Op hun beurt werden die verdrongen door stukjes plastic waaraan je niet eens kunt zien hoeveel ze waard zijn: pinpassen en creditcards, waarmee je meer kunt betalen dan je bezit. Zo werd ‘geld’ steeds abstracter.
Nu zitten we in fase 4, waarin je van alles kunt downloaden. Betaling: bekijken van reclame op je computer-scherm.
Stelt u zich eens voor:
‘Goedemorgen bakker, mag ik één meergranen tarwe?’
‘Jazeker meneer. Print u het zelf thuis uit? Dat is dan vijf minuten reclame. Ik heb een leuk nieuw filmpje. Gaat u zitten!’
‘Fijn!’
Absurd? Misschien. Maar neem dit heel even serieus. Eventjes lekker out-of-the-box denken. Beste onderne-mer: als het zover komt, hoe gaat u dan uw begroting opstellen? De bedrijfscontinuïteit waarborgen? Geachte belastingconsultant: hoe denkt u dat de overheid dan belasting gaat innen? Mijnheer of mevrouw jurist: hoe definieert u dan belastingfraude? Hoe gaat u dat meten? Accountants, hoe denkt u dat een accountantsrapport er dan uitziet?

Dat betekent natuurlijk niet dat het gesprekje met de bakker accuraat de toekomst voorspelt. De toekomst pakt sowieso altijd totaal anders uit dan je van tevoren kunt bedenken.
Juist daarom: als u goed kunt omgaan met absurde, onwaarschijnlijke toekomstscenario's, dan bent u mis-schien ook in staat om goed om te gaan met de werkelijke toekomst. Die beslist anders zal zijn dan u nu denkt. Ook die van uw onderneming.

Een onmogelijke veelheid van eisen
Out of the box denken, dat zou iedere ondernemer eigenlijk van tijd tot tijd moeten doen. Bijvoorbeeld door zich eens in de paar jaar te beraden op de missie van de organisatie waaraan hij of zij leiding geeft. Is die nog up to date? Worden er door onoplettendheid boten gemist?
Maar ja, als je dat allemaal goed doordenkt, dan wordt er erg veel gevraagd van een bestuurder of leidingge-vende. Want veranderingen in de branche, in de samenleving en in de economische omgeving gaan over van alles. Nieuwe technologieën. Een veranderend fiscaal klimaat. Internationalisering. Economische voorspoed of malaise. Veranderende wet- en regelgeving. Slimme concurrenten. Klanten – of het nu business to business (B2B) is of business to customer (B2C) – die steeds kritischer naar uw producten of diensten kijken: is het wel maatschappelijk verantwoord en duurzaam, is er geen sprake van kinderarbeid, loonslavernij, omkoping, onbehoorlijke beloningen? Banken die willen weten hoe innovatief u bent, of hoe schaars de door u gebruikte grondstoffen in de komende jaren gaan worden. Overheden die willen dat zorg, onderwijs en andere diensten nóg efficiënter worden. Overnames door buitenlandse partijen, die een totaal andere bedrijfscultuur opleggen.

In onze snel veranderende wereld moet je dan ook – of het nu in de profit- of de non-profitsector is – allerlei kwaliteiten hebben. Je moet creatief zijn. Sensitief. Innovatief. Duurzaam. Maatschappelijk betrokken en verantwoord. Vooruitziend en proactief. Visionair!
Wie is dat allemaal? En zelfs als je dat bent, heb je daar dan tijd voor?

Er zijn heel wat hulpmiddelen bedacht. Er is ISO 9000 voor de kwaliteitszorg, 14000 voor de milieuzorg en 26000 voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor dat laatste is er ook de MVO prestatieladder. Er is GRI, het Global Reporting Initiative, voor transparant rapporteren, en ga zo maar door.
Niko Roorda ontwikkelde bovendien een hele reeks andere methoden, zoals Functieanalyse voor herbezinning op de bedrijfsmissie, RESFIA+D voor HRM of liever nog voor HRD (human resource development), MVO Motivatieanalyse voor het ontdekken van de diepste beweegredenen van u en uw medewerkers. Dit zijn de zogeheten ‘FFEA Extensions’.
En speciaal voor het hoger onderwijs: AISHE, een methode die al in meer dan dertiglanden gebruikt wordt.

De helikopterblik: FFEA
Fijn, al die hulpmiddelen. Maar je ziet door de bomen het bos niet meer. Waar moet je beginnen?
Bij een totaaloverzicht, vanzelfsprekend. Eerst maar eens met een helikopterblik kijken naar alles tegelijk. Dat geeft je een overzicht, zodat je weet wanneer en waarom je op een gegeven ogenblik moet gaan inzoomen op bepaalde onderwerpen.
Dat is precies waarvoor FFEA bedoeld is. De structuur en de werkwijze van FFEA, die in de volgende hoofdstukken worden beschreven, maken u duidelijk hoe dat werkt.


Over organisaties: welke zijn voor FFEA?
Organisaties zijn er in tal van soorten en maten. Een methode die claimt, organisaties te helpen bij het ge-reedmaken voor de toekomst, doet er goed aan om duidelijkheid te geven over wat zij onder ‘organisatie’ verstaat, en bij welke daarvan de methode FFEA kan worden toegepast.

De Wikipedia schrijft over organisaties:
‘Een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving. Het is opgebouwd uit de complementaire begrippen taakverdeling en coördinatie.
In de economie wordt een organisatie beschouwd als het geheel van productiefactoren, procedures en mensen die samenwerken om bepaalde doelstellingen te bereiken.
Soms kan men bij één of twee personen ook nog spreken over een organisatie, zoals bij een eenmansbedrijf of BV van een zzp'er.’

Dat is een hele mondvol. In de praktijk wordt het meer concreet door een opsomming te geven van allerlei soorten organisaties.
Een eerste onderscheid is dat tussen op winst gerichte bedrijven en andere organisaties.

Profit en non-profit
Profitorganisaties: bijvoorbeeld industrie, banken, winkels, commerciële klinieken, energie- en communicatieaanbieders.
Non-profit: bijvoorbeeld overheden, (de meeste) zorg- en onderwijsinstellingen, ngo’s, igo’s.
Ngo’s (non-gouvernementele organisaties) zijn bijvoorbeeld: verenigingen, stichtingen, goede doelenorganisaties, actie- en belangengroepen, burgercomités.
Igo’s (intergouvernementele organisaties): bijvoorbeeld de Verenigde Naties, de Wereldbank, de Europese Unie.

FFEA kan op elk van deze soorten organisaties worden toegepast. Dat hoeft, zeker bij grote organisaties, niet altijd ineens gericht te zijn op de gehele organisatie. Ook onderdelen, zoals divisies, afdelingen, specialismen, faculteiten, locaties of teams kunnen het onderwerp zijn van een FFEA-onderzoek.

Groot en klein
Een ander onderscheid kijkt naar de omvang van een organisatie, uitgedrukt in omzet, aantal mensen of geografische spreiding. Afgezien van bepaalde igo’s zijn de multinationale ondernemingen, zoals Shell, Google en Unilever, de grootste ter wereld.
Ruwweg in het midden ligt de MKB-sector, het Midden- en Kleinbedrijf. De bovengrens wordt vaak gelegd bij 250 werknemers, de grens tussen midden- en kleinbedrijf bij 50, de ondergrens voor het kleinbedrijf bij 10.
Daaronder spreekt men wel van microbedrijven, met als kleinste variant de eenmansbedrijven en ZZP’ers (zelfstandigen zonder personeel). In ruime zin zou je ook freelancers zonder formeel bedrijf daartoe kunnen rekenen.
Volgens CBS waren er in 2012 1.247.445 ondernemingen in Nederland. Dat is ruwweg één onderneming op elke tien volwassenen. Van die ondernemingen heeft 95% een micro-omvang, 4,8% is MKB, en 0,2% is groot.

FFEA is geschikt om te worden toegepast op bedrijven en organisaties van iedere omvang. De verwachting is echter dat de belangstelling vanuit de MKB het grootst zal zijn.

Wanneer FFEA wordt toegepast op micro-ondernemingen, zal dat prima gaan. Alleen, bepaalde thema’s van FFEA zullen wellicht niet of slechts deels van toepassing zijn, of enigszins anders geïnterpreteerd moeten worden. Dat is niet erg, FFEA kan er gewoon worden toegepast, maar dan met enkele aanpassingen-op-maat.

Formele en informele organisaties
Over ‘bedrijven’ gesproken: zij behoren tot de meest ‘officiële organisaties die er zijn. Dat geldt ook voor heel wat zorginstellingen, scholen en universiteiten. Voor ministeries, waterschappen, provincies en gemeenten. En voor een deel van de stichtingen en verenigingen. Zij alle zijn ingeschreven bij de Kamers van Koophandel en beschikken over formele documenten zoals oprichtingsaktes, statuten, cao’s.

Daarnaast zijn er minder formele organisaties. Die kunnen allerlei vormen aannemen. Zoals:

  • Communities of Practice (CoP)
  • Jongensbendes
  • Gezamenlijke deelnemers aan een MMORPG: een Massive Multiplayer Online Role Playing Game
  • Creative Commons (die gezamenlijk software of kunst ontwikkelen of online foto’s verzamelen)
  • Facebookgroepen
  • Gebruikersgroepen
  • Vrijwilligersgroepen
  • Denktanks
  • Discussieforums, al dan niet online
  • Actiegroepen

Sommige van deze (pseudo?)organisaties bestaan maar kort, misschien zelfs maar eenmalig. Voor hen kan FFEA niets betekenen, want zij hebben per definitie géén toekomst.
Voor alle groepen en organisaties die een meer permanent karakter hebben – of dat zouden willen – kan FFEA toegepast worden. In bepaalde gevallen zal daarvoor de nodige fantasie en creativiteit nodig zijn: hoe discussieer je bijvoorbeeld samen over de toekomst van een facebookgroep?

Het is verstandig om, ook vanuit bedrijfsmatig oogpunt, het belang van deze informele organisaties niet te onderschatten. Ze hebben vaak uiterst originele doelen, werkwijzen en effecten, mede dankzij de inzet van internet en andere moderne communicatiemiddelen. Er zijn langs die weg al heel wat bedrijven opgezet die uiterst succesvol werden en het tot miljardenomzetten hebben gebracht, vaak dankzij volstrekt nieuwe business modellen. Door hun activiteiten vervaagt de grens tussen formele en informele organisaties. Zij dragen dus duidelijk bij aan de vormgeving van de toekomst van onze samenleving: niet alleen doordat ze zelf bestaan en ondernemen, ook omdat andere bedrijven van ze kunnen leren.


Wat levert  FFEA u op
Wanneer u FFEA toepast op uw organisatie, of op een afdeling daarvan, dan levert dat meerdere soorten resultaten op.

De situatie in kaart
Het eerste resultaat is dat u inzicht krijgt in hoe uw organisatie (of een deel daarvan) er op dit moment voor staat. Tijdens een FFEA-assessment wordt een lijst van onderwerpen doorgenomen, en wordt per onderwerp vastgesteld in welke mate de organisatie toekomstbestendig is met betrekking tot dat onderwerp. Tijdens het assessment wordt direct al het verslag gemaakt, zodat aan het eind dat verslag klaar is – op wat redactionele correcties na, misschien.
Zo’n FFEA-assessment bestaat niet uit het simpelweg invullen van een paar vragenlijsten door een daartoe aangewezen medewerker. Uit tal van ervaringen is gebleken dat zulke ingevulde lijsten, die de opvattingen van één of enkele medewerkers weergeven, zelden de gehele werkelijkheid weerspiegelen. Niet omdat de invuller bedrog pleegt… maar eenvoudig omdat één persoon nooit alles kan weten. En omdat ieder mens de wereld om zich heen nu eenmaal vanuit zijn / haar eigen perspectief bekijkt.

     Ervaring uit de praktijk
     Assessor:     Over milieuzorg gesproken: hoe staat het met de afvalscheiding?
     Manager:     Ah! Dat hebben wij hier prima voor elkaar. Het afval wordt hier gesplitst in papier, glas, metaal, GFT, kunststoffen,                            chemisch en restafval.
     Conciërge:   Dat is waar, ja. Maar aan de achterkant van het gebouw wordt alles gewoon weer bij elkaar gegooid!
     Manager:     Oh??
     Notulist:      (typt)

Daarom wordt een FFEA-assessment uitgevoerd door een groep mensen: bestuurders en/of managers, medewerkers aan het primair proces, ondersteunend personeel, en – afhankelijk van de situatie – ook externen, zoals: klanten, toezichthouders, eigenaren. Samen zijn ze representatief voor de gehele organisatie (of afdeling). Samen, in een goed gesprek, trekken ze conclusies: altijd in consensus, nooit door middel van stemmingen.
Om die consensus te bereiken, vindt het assessment plaats onder leiding van een ervaren en gecertificeerde assessor, die ervoor zorgt dat de bijdragen van alle deelnemers, van hoog tot laag in de organisatie, gelijkwaardig zijn. De praktijk heeft uitgewezen dat op deze manier de échte werkelijkheid, en geen papieren schijnwerkelijkheid, op tafel (en in het verslag) komt.

Strategie en beleid
Het vaststellen van de werkelijkheid op dit moment, de huidige situatie, is slechts de helft van de opbrengst. Net zoveel aandacht wordt tijdens het assessment besteed aan het bespreken van de gewenste toekomstige ontwikkelingen in en rondom de organisatie. Voor dat doel wordt in goed overleg van tevoren een datum bepaald voor een gewenste situatie. Die datum kan bijvoorbeeld een jaar na nu zijn, of anderhalf of twee jaar. Vaak zijn er goede redenen om een bepaalde datum te kiezen, bijvoorbeeld omdat op dat moment het huidige beleidsplan eindigt.

Tijdens het assessment, wanneer de verschillende onderwerpen één voor één ter sprake komen, zal de assessor niet alleen met de deelnemers de huidige situatie vaststellen, maar ook vragen naar hun meningen over mogelijke en wenselijke verbeteringen. Over zulke ideeën wordt eerst vrijuit gebrainstormd, waarna de assessor ervoor zorg draagt dat een gezamenlijk standpunt wordt gevonden. Ook hier geldt dus het fundamentele principe van FFEA: conclusies worden altijd getrokken op basis van consensus.
Op die manier ontstaat een hele reeks van ideeën en conclusies, die samen de gewenste situatie beschrijven. De assessor zal bovendien uitgebreid ter sprake brengen hoe deze gewenste situatie bereikt kan worden: wat moet er gebeuren, wie voelt zich betrokken, wie gaat het aansturen, is het allemaal realistisch (binnen de afgesproken periode)?
Als gevolg daarvan worden niet alleen doelen voor het toekomstig beleid ontworpen, maar ook de route daarnaartoe. Heel realistisch en pragmatisch, voortdurend met de voeten op de grond.

Voor het management, dat zelf ook deelneemt aan het assessment, geldt de gewenste situatie, en de route daarheen, niet als een strikte opdracht. Tenslotte: het is het management dat eindverantwoordelijk is, en dat de taak heeft om besluiten te nemen. Maar het is logisch om de uitkomsten zeer serieus te nemen. Om te beginnen: het management heeft zelf deelgenomen aan het zoeken en vinden van consensus, en is daar dus medeverantwoordelijk voor. Verder: dankzij het assessment is het duidelijk dat de bereikte conclusies gedragen worden door een representatieve vertegenwoordiging van het personeel en van eventuele externe belanghebbenden.
Desondanks ligt er een belangrijke taak voor het management. In veel gevallen – eigenlijk wel altijd – levert het FFEA-assessment een hele vracht aan sprankelende nieuwe ideeën op. Om die allemaal op gelijkwaardige basis tot doelen van de toekomststrategie of het beleid te bestempelen, is vragen om moeilijkheden. Ieder ervaren bestuurder of manager weet, dat een beleidsplan met meer dan – pakweg – drie voornaamste prioriteiten gedoemd is om te mislukken.

Dus als het goed is, belegt het management, liefst direct de dag na het FFEA-assessment, een beleidsvergadering met diegenen die beslissingsbevoegd of beleidsondersteunend zijn, en ontwerpt een concreet beleidsplan op basis van de uitkomsten van FFEA. Daarin komen zulke dingen als: doelen, prioriteiten, verantwoordelijken, budgetten en andere faciliteiten, mijlpalen, wijze van rapportage, enzovoort. Doorgaans woont de assessor deze vergadering bij, nu in de rol van adviseur.
Op deze manier wordt FFEA optimaal benut.

Draagvlak. Enthousiasme zelfs
Zojuist al gezegd: de bereikte conclusies worden gedragen door een representatieve vertegenwoordiging van het personeel en van eventuele externe belanghebbenden. Dat betekent automatisch dat er draagvlak is voor die conclusies. Van hoog tot laag en van links tot rechts; zo niet, dan was de deelnemersgroep niet representatief genoeg.
In de praktijk blijkt keer op keer dat er zelfs meer dan alleen draagvlak wordt bereikt, maar ook: enthousiasme, betrokkenheid, een gedeeld gevoel van verantwoordelijkheid, sense of ownership. FFEA is een uitstekend bindmiddel om de cohesie binnen de organisatie op te peppen.

Certificering
En dan is er nog een vierde soort opbrengst van een FFEA-assessment. Tenminste, als de huidige situatie voldoende hoog scoort. In dat geval ontvangt de onderzochte organisatie of afdeling het Certificaat Toekomstgericht Ondernemen.
Het Certificaat is een sterrensysteem, oplopend van 1 tot en met 4 sterren. Het bezit van 1 ster betekent, dat er op een aantal terreinen beginnende resultaten behaald zijn op het gebied van toekomstgerichtheid. Het andere uiterste, 4 sterren, geeft aan dat uw organisatie nationaal of zelfs internationaal toonaangevend is.

Het Certificaat is op meerdere manieren waardevol.
Intern vormt het een blijk van waardering voor al diegenen die hebben bijgedragen aan het bereiken van dat resultaat. De praktijk heeft uitgewezen dat dit door de medewerkers bijzonder op prijs wordt gesteld, en een incentive vormt om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak wordt, na het bereiken van 1 of 2 sterren, spontaan de vraag gesteld: ‘En wat moeten we doen om er nog een ster bij te halen?’
Dat is de geestdrift die iedere ondernemer zich bij zijn/haar personeel wenst.

Extern geeft het Certificaat een garantie aan alle relaties van de organisatie: de toeleveranciers, de klanten, de overheid, de financiers. Let wel: het FFEA-certificaat is géén garantie dat de organisatie over vijf of tien jaar nog bestaat. Dat soort garanties kan niemand geven. Maar het is wel een garantie dat de organisatie nadenkt over haar missie, haar plaats in de samenleving en haar toekomst. En dat de organisatie al het denkbare heeft gedaan om zo goed mogelijk toekomstbestendig te zijn.

Momenteel is het FFEA Certificaat nog in ontwikkeling. Zodra het certificaat beschikbaar komt, zal dat op deze website gemeld worden.


De structuur van FFEA

De vijf modulen
FFEA onderscheidt vier soorten activiteiten van uw organisatie. Elk heeft bij FFEA de vorm gekregen van een module. Al deze activiteiten zijn – bij voorkeur – geworteld in een aantal basisprincipes van de organisatie, en die zijn samen vastgelegd in een vijfde module – of wellicht zou een betere benaming zijn: een nulde module.

De vier soorten activiteiten zijn:

1. De eerste en voornaamste is het primair proces: de diensten die u levert, of de producten die u maakt, oftewel datgene waarvoor uw organisatie bestaat. Het primair proces is de belangrijkste activiteit voor het voortbestaan van de organisatie op dit moment.

2. De tweede soort activiteit is het geheel van innovaties binnen en rond de organisatie. Dat kan gaan om fundamentele research in onderzoeksafdelingen: zulke afdelingen zijn doorgaans voorbehouden aan de heel grote bedrijven, de ‘Philipsen’ en ‘Unilevers’ onder ons. Het andere uiterste kun je omschrijven als ‘kansvol knutselen’ in het schuurtje van een beginnend ZZP-er. Het kan gaan om het bedenken van nieuwe manieren om de werkverdeling in te richten, om het invoeren of zelfs het ontwikkelen van nieuwe ondersteunende computerprogramma’s, gloednieuwe producten of diensten, enfin, noemt u maar op: alles wat ertoe kan bijdragen dat uw organisatie over een paar maanden, jaren of decennia anders werkt of andere dingen aflevert dan nu. Voor de toekomstige bedrijfscontinuïteit is innovatie misschien nog wel belangrijker dan het (huidige) primair proces.

3. Ondersteunend bij dat alles is de derde groep activiteiten, de bedrijfsvoering. Daaronder valt de zorg voor de gebouwen, de ICT, de machines, het milieu. En de zorg voor de mensen, met name de medewerkers, maar ook de klanten / cliënten / patiënten / leerlingen / studenten (omcirkel wat bij u van toepassing is), en de toeleveranciers, de toezichthouders, de eigenaren. Bij de bedrijfsvoering horen bovendien alle financiële thema’s, waaronder de boekhouding en de accountancy, met begrippen als solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit.

4. De vierde en laatste soort activiteiten is de relatie met de samenleving. Dat kan in twee richtingen (van buiten naar binnen / van binnen naar buiten), of een combinatie daarvan. Van buiten naar binnen betekent, dat u uw voelhorens hebt uitgestoken, dat u sensitief bent, zodat u goed op de hoogte bent van trends in de samenleving, de wetenschap, de economie en de politiek. Dat kan bijvoorbeeld doordat leden van lokale, landelijke of zelfs internationale groeperingen deel uitmaken van uw externe raadgevers, bijvoorbeeld in een raad van advies of in een online forum. Van binnen naar buiten betekent bijvoorbeeld dat u, uw collega’s of uw medewerkers bijdragen aan maatschappelijke processen in de vorm van geld, adviezen of werkzaamheden, uiteenlopend van ondersteuning van basis- of hoger onderwijs, schilderen van buurthuizen (in uw eigen land of elders in de wereld), subsidies aan culturele activiteiten, tot het bijdragen aan belangrijke maatschappelijke discussies.

De vier soorten activiteiten zijn de ‘zuilen’ waaruit uw organisatie bestaat. Ze zijn allemaal van betekenis voor toekomstgericht ondernemen. Bedrijfsvoering en primair proces zijn vooral van belang voor uw huidige kracht (of zwakte), terwijl innovaties en maatschappelijke relaties met name maatgevend zijn voor uw kansen (en bedreigingen) in de toekomst.

Figuur 1. De vier zuilen van uw organisatie, gedragen door een stevig fundament

Idealiter zijn de vier zuilen van uw organisatie stevig verankerd in een gemeenschappelijk fundament (zie figuur 1): een gedeelde visie op de identiteit, het doel en het karakter van de organisatie, vaak uitgedrukt in een ‘mission statement’. Als uw activiteiten overeenstemmen met de identiteit en met uw kernwaarden, en als die identiteit bovendien breed en actief door de medewerkers gedragen wordt, dan is de organisatie, zoals FFEA dat noemt, volwaardig. Is dat niet zo, dan klopt er fundamenteel iets niet, en dat zal ooit – na korte of lange tijd – uw organisatie schade doen of zelfs vernietigen.
Om die reden krijgt de identiteit speciale aandacht binnen FFEA. Dit is de vijfde – of beter nog: de nulde module.

De tegenhanger van de identiteit in de figuur 1 is het systeem van evaluatie en rapportering, waarin de resultaten van de organisatorische processen in de vier soorten activiteiten worden beoordeeld op basis van de identiteit. Symbolisch is dit systeem het ‘dak’ van de organisatie. Over het algemeen is dat het interne kwaliteitsmanagement, dat in veel branches wordt versterkt door een nationaal of regionaal systeem waarin, al of niet verplicht, een externe kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd.
Eén van de functies van FFEA is het bieden van zo’n evaluatie- en rapporteringssysteem met betrekking tot de toekomstbestendigheid van uw organisatie.

De structuur van de methode FFEA weerspiegelt deze visie op de structuur van organisaties. FFEA bestaat uit vijf modulen. In figuur 2 hieronder herkent u de vier zuilen en het fundament, die elk in een module zijn verwerkt.

Figuur 2. De structuur van FFEA

Het ‘dak’ van de organisatie, het systeem van controle, evaluatie, rapportage en certificering, heeft in FFEA een speciale positie. Een rapporteringsinstrument, onderdeel van FFEA, biedt u een handzaam overzicht van de resultaten van het FFEA-proces. Het resulterende rapport maakt het tevens mogelijk om direct te beoordelen of de organisatie, of een deel daarvan, in aanmerking komt voor het Certificaat Toekomstgericht Ondernemen.

De zes criteria van elke module
Elk van de vijf FFEA-modulen bestaat uit zes criteria.

Binnen iedere module vormt het eerste en onderste criterium het uitgangspunt. Het gaat daar over de ‘wortels’ van uw organisatie. Over de visie en de missie, over de doelen die u nastreeft, en over uw strategie en het beleid om die doelen te behalen.

Het zesde en hoogste criterium meet in hoeverre uw organisatie deze missie weet waar te maken. Het zesde criterium bevat de kernwaarden van de organisatie, waarin is vastgelegd hoe, naar uw oordeel, de organisatie behoort te worden bestuurd en geleid: corporate government, of in gewoon Nederlands: fatsoenlijk en behoorlijk bestuur. FFEA spreekt hier van volwaardig bestuur, en onderzoekt dat aan de hand van vijf thema’s: transparant, duurzaam, kwaliteitgericht, toekomstgericht en betrokken ondernemen.

Binnen alle modules bevinden zich tussen criterium 1 (de wortels) en criterium 6 (de kernwaarden) de criteria 2 tot en met 5, die kijken naar de activiteiten die de organisatie uitvoert om de missie en de kernwaarden werkelijkheid te maken. Bij wijze van voorbeeld ziet u in figuur 3 de zes criteria van de module ‘Identiteit’.

Figuur 3. De module Identiteit

Je kunt de indeling ook zo formuleren:

•    Criterium 1: Wat wilt u bereiken?
•    Criterium 2 t/m 5: Wat doet u om dat te bereiken?
•    Criterium 6: Wat hebt u bereikt, en hebt u dat op een volwaardige manier gedaan?

Door deze indeling lijkt FFEA op de beroemde ‘PDCA-cirkel’, naar zijn ontwerper ook de ‘Deming cycle’ genoemd (zie figuur 4; zie ook: Deming, 1986). De letters ‘PDCA’ staan bij Deming voor Plan – Do – Check – Act.

De vier delen van de cirkel zijn:
1.    PLAN: Bereid de acties voor. Dat houdt in: doelen definiëren, processen selecteren, zorgen dat je beschikt over de juiste             expertise, instrumenten en bronnen.
2.    DO: Werk alle activiteiten af zoals gepland.
3.    CHECK: Evalueer de resultaten van deze activiteiten.
4.    ACT: Vergelijk de resultaten van ‘CHECK’ met de doelstellingen van ‘PLAN’ en stel de acties vast die nodig zijn voor het corrigeren             van eventuele verschillen.

Daarna rolt de cirkel weer verder vanaf het volgende ‘Plan’, zodat een continu proces van steeds verdere verbetering ontstaat.
Criterium 1 van FFEA komt overeen met ‘Plan’. Criteria 2 t/m 5 zijn dan de invulling van ‘Do’, en het topcriterium, nummer 6, staat voor ‘Check’.

Het vierde deel van de cirkel, ‘Act’, bestaat uit de terugkoppeling van de uitkomsten van het proces, door de behaalde resultaten te vergelijken met de oorspronkelijke doelen, en de kernwaarden zoals die in
de praktijk waargemaakt worden af te wegen tegen de missie. Tijdens                        figuur 4. De Deming Cycle
‘Act’ wordt onderzocht in hoeverre fundamentele wijzigingen daarin nodig        
zijn en worden besluiten genomen over hoe de PDCA-cirkel opnieuw wordt ingezet.

De gedetailleerde structuur van FFEA, waarin voor iedere module de zes criteria zichtbaar zijn, is weergegeven in figuur 5.

Figuur 5. De 5x6 criteria van FFEA

De themagroepen
In figuur 5 ziet u links onderaan, van onder naar boven, de woorden Wortels tot en met Kernwaarden. Dat zijn de namen van de zes themagroepen. Eén zo’n themagroep is bijvoorbeeld Financiën, die – verspreid over de diverse modulen – bestaat uit solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit, omzet, tarieven, investeringen en maatschappelijke investeringen.
Een andere themagroep is Wereld, waarin de verbondenheid van de organisatie met de buitenwereld tot uitdrukking is gebracht. Bij het primair proces betreft dat de verbondenheid in de productie- of dienstenketen waarvan de organisatie deel uitmaakt. Bij de module ‘Innovatie’ gaat het om de verbondenheid met de toekomst, bij ‘Samenleving’ om verbondenheid met de samenleving als geheel.

TFFEA bestaat, alles bij elkaar, uit dertig criteria. Dertig onderwerpen waarover tijdens een FFEA-sessie ge¬spro-ken zou kunnen worden. Hoe dat in zijn werk gaat, leest u verderop.

Op deze plaats is het goed om alvast op te merken dat in veel gevallen niet alle dertig onderwerpen tijdens één assessment ter sprake zullen komen. Doorgaans wordt er vooraf een keuze gemaakt, waarbij bepaald wordt welke onderwerpen op dat moment voor de betrokken organisatie het meest relevant zijn. Dat is de reden waarom FFEA uit aparte modules is opgebouwd, wat het maken van dat soort keuzen vergemakkelijkt.

Over deze voorselectie, die u uitvoert onder begeleiding van de FFEA-assessor, leest u verderop.
De vooraf geselecteerde thema’s vormen samen tijdens een FFEA-sessie de agenda voor de deelnemers aan de sessie.


Vier perspectieven

Tijdens een FFEA-assessment wordt een reeks van thema’s besproken. Om te voorkomen dat er bij de bespreking daarvan een ongestructureerde of misschien zelfs chaotische discussie ontstaat, is de structuur van FFEA nog een stap verder uitgewerkt.

Bij elk van de 5 x 6 criteria is een beschrijving gegeven van vier mogelijke perspectieven van waaruit uw organisatie zichzelf en de omgeving bekijkt. De vier perspectieven hebben een aantal algemene kenmerken, die de onderstaande tabel laat zien. Daarin zijn de perspectieven genummerd met behulp van de griekse hoofdletter Pi (Π).

Tabel 1. Korte kenschets van de vier perspectieven

Perspectief

Engels:

Perspectief
 

Algemene beschrijving





























Π1: Nijver

Π1: Diligent

Korte termijn: Operationeel

De organisatie is vooral gericht op de activiteiten die nu of binnenkort uitgevoerd worden, en besteedt weinig tijd aan trends in de buitenwereld die van invloed kunnen gaan zijn op de organisatie. Er wordt vertrouwd op de huidige producten of diensten, er zijn niet veel initiatieven voor vernieuwing, en voor zover die er wel zijn, blijven ze geïsoleerd en wordt er niet of nauwelijks in geïnvesteerd. ‘Niet praten maar doorwerken’, zou het motto kunnen zijn.












Π2: Doelgericht

Π2: Targeted

Middellange termijn:
Tactisch

De organisatie is gericht op het vervullen van meetbare doelen van het vastgestelde beleid. Voor die doelen wordt er geïnvesteerd in nieuwe initiatieven, en die leiden tot zichtbare resultaten, bijvoorbeeld in de vorm van verbeterde of nieuwe producten of diensten of in de vorm van nieuwe markten. In hoeverre die de organisatie meer toekomstbestendig maken is niet helder onderzocht, omdat de organisatie weinig aandacht schenkt aan lange termijn ontwikkelingen in samenleving, wetenschap en techniek of in het eigen vakgebied. De missie en de kernwaarden van de organisatie worden niet echt met een open geest ter discussie gesteld. Voor zover deze besproken worden, neemt slechts een select gedeelte van de organisatie daaraan deel.

Π3: Systemisch

Π3: Systemic

Lange termijn:
Strategisch

De organisatie weet wie ze is en wie ze wil zijn. Er is een duidelijke en continue afstemming tussen ontwikkelingen in de buitenwereld, de organisatiemissie, de kernwaarden, de activiteiten en de toekomstplannen van de organisatie. Alle afdelingen en geledingen van de organisaties zijn daarbij actief betrokken, dragen verantwoordelijkheid, en worden daarbij serieus genomen door het management. De organisatie opereert als een organisch geheel. De organisatie is ‘volwassen’.










Π4: Holistisch

Π4: Holistic

Panoramisch:
Visionair

De organisatie is, binnen of zelfs ook buiten haar branche, een uitstekend voorbeeld van een systemische, toekomstgerichte en organisch opererende organisatie, en wordt als zodanig ook nationaal of zelfs internationaal erkend. De cultuur, de organisatiestructuur en de besluitvormings-processen worden elders bestudeerd en nagevolgd.
















De vier perspectieven hebben betrekking op een aantal verschillende organisatiekenmerken. Denk daarbij onder meer aan de manier waarop wordt omgegaan met beleid en strategie, de wijze waarop besluiten tot stand komen, de relaties met de buitenwereld, de vernieuwingsprocessen, de structuren en de opvattingen over kwaliteit. Tabel 2 laat dat zien.

Tabel 2. Meer kenmerken van de vier perspectieven

Perspectief

Π1: Nijver

Π2: Doelgericht

Π3: Systemisch

Π4: Holistisch

Motto






Kwaliteits-opvatting

Missie, strategie, beleid








Traditioneel:
‘We doen het zoals we het altijd deden, dat heeft altijd goed gewerkt.’



Product- (of dienst-) kwaliteit 

Operationeel:
De bedrijfsleiding is vooral gericht op de korte termijn, om de lopende processen te kunnen uitvoeren. Missie en strategie spelen geen duidelijke rol, als ze er al zijn.



Gestructureerd:
‘We werken volgens weloverwogen structuren.’




Productiekwaliteit


Tactisch:
Het beleid is gericht op het behalen van concrete doelen op de middellange termijn, en houdt rekening met voorzienbare in- en externe ontwikkelingen in de komende paar jaar.



Flexibel:
‘De structuren zijn er voor de medewerkers, en niet andersom. Waar nodig passen we maatwerk toe.’


Organisatiekwaliteit


Strategisch:
De missie wordt regelmatig onderzocht en waar nodig bijgesteld of zelfs opnieuw ontworpen. De strategie is afgeleid uit de missie, en gericht op de lange termijn. Het beleid is afgeleid uit de strategie.


Adaptief:
‘We werken zoals de omstandigheden vereisen, we passen onze structuren steeds aan als dat nodig is: we zijn een levend organisme.’

Toegevoegde maatschappelijke waarde
(stakeholder value)

Visionair:
De heersende denkbeelden over de organisatie, haar missie en haar producten of diensten worden voortdurend actief en creatief uitgedaagd, waarbij inspirerende vergezichten niet worden geschuwd.

Besluit-vorming en
betrokken-heid










Hiërarchisch:
Nogal wat beslissingen worden top-down genomen, zonder veel rekening te houden met draagvlak of weerstanden van medewerkers of lager management. Hoewel het anders kan lijken, houdt de top feitelijk elke verantwoordelijkheid in eigen hand. Bottom-up processen worden niet op prijs gesteld.

Gedragen:
Besluiten worden door het management genomen nadat het draagvlak daarvoor onder het personeel is vastgesteld. Bij onvoldoende draagvlak worden besluiten aangepast of uitgesteld, of wordt de betrokkenheid van het personeel vergroot.



Participerend:
Medewerkers van hoog tot laag in de organisatie zijn daadwerkelijk betrokken bij processen die leiden tot besluitvorming. Zij ervaren een gedeelde verantwoordelijkheid, een sense of ownership.





Open:
Ook de buitenwereld is actief betrokken bij processen die leiden tot besluitvorming. Dat betreft bijvoorbeeld: klanten, toeleveranciers, maatschappelijke organisaties. De organisatie is een sterk merk, en wordt door de buitenwereld een beetje ervaren als ‘van ons allemaal’.

Initiatieven










Ad hoc:
Initiatieven komen veelal ad hoc tot stand, hetzij door individuele medewerkers zonder steun van het management, hetzij door het management zonder steun van de medewerkers.


Ondersteunend:
Initiatieven van medewerkers of afdelingen worden aangemoedigd en ondersteund door het management, indien die de doelen van de organisatie ondersteunen.



Sensitief:
Mogelijke trends en ontwikkelingen in de komende decennia worden actief onderzocht, en conclusies daaruit zijn van invloed op de bedrijfsstrategie.



Interactief:
Initiatieven komen tot stand via intensieve wisselwerking met de buitenwereld, bijvoorbeeld klanten en maatschappelijke organisaties, en hebben effecten op zowel de organisatie als de buitenwereld.

Ver-nieuwingen








Aangekleefd:
Vernieuwingen worden ‘aangekleefd’, zonder het bestaande ter discussie te stellen, waardoor er feitelijk niet zoveel verandert.




Opgenomen:
Vernieuwingen die behulpzaam zijn om de doelen van de organisatie te realiseren worden omarmd en toegepast door management en personeel, en opgenomen in de bestaande structuren en processen.

Eigen gemaakt:
Vernieuwingen worden zodanig eigen gemaakt dat ze deel gaan uitmaken ven het karakter en de identiteit van de organisatie.




Trendsettend:
De organisatie is trendsettend met haar innovaties, en draagt daarmee gewetensvol bij aan maatschappelijke ontwikkelingen.



De verschillende rijen in tabel 2 zijn op te vatten als verschillende dimensies waarin de perspectieven van elkaar verschillen. Niet alle dimensies zijn in ieder criterium terug te vinden, dat wisselt. De dimensies vormen samen een pakket dat kenmerkend is voor het perspectief van waaruit organisaties opereert.

Niet iedere organisatie past perfect bij dit model. Er zullen weinig of geen organisaties zijn die zich volledig, in alle opzichten, in perspectief 1 bevindt, of in perspectief 2, 3 of 4. Een organisatie is doorgaans een mix van verschillende perspectieven in verschillende dimensies.

Dat is ook de reden waarom FFEA uit afzonderlijke modulen en criteria bestaat. Tijdens een FFEA-assessment wordt helder hoe die mix er uitziet, en hoe die kan worden verbeterd.

In de hoofdstukken 8 tot en met 12 worden de 5 modulen en hun criteria afzonderlijk in details besproken.

Opstapelend karakter

De beschrijvingen van de opvolgende perspectieven zijn opstapelend, of met een mooi woord: cumulatief. Dat betekent dat de eisen in het eerste perspectief – althans voor zover ze positief zijn, en niet juist beperkend – bij perspectief 2 en hoger nog steeds gelden, ook al worden ze daar niet meer opnieuw genoemd. Op diezelfde manier gelden de kenmerken van perspectief 2 opnieuw voor perspectief 3 en hoger, enzovoorts.

Het principe is weergegeven in tabel 3.

Dit cumulatieve karakter houdt in dat het enkel is toegestaan te concluderen dat aan de kenmerken van een bepaald perspectief is voldaan indien tevens aan de kenmerken van alle daarvóór gelegen perspectieven is voldaan.

Tabel 3. Opstapelend karakter van de vier perspectieven

Perspectief 

Π1: Nijver

Π2: Doelgericht

Π3: Systemisch

Π4: Holistisch

Kenmerken

Beschrijvingen van Π1

Beschrijvingen van Π1
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π2

Beschrijvingen van Π1
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π2
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π3

Beschrijvingen van Π1
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π2
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π3
(niet opnieuw genoemd)

+ beschrijvingen van Π4

Een voorbeeld

Om u een idee te geven van de concrete invulling van de vier perspectieven voor elk van de criteria, volgt hier een voorbeeld.
Het gaat om I4, het 4e criterium van de module Identiteit. Toelichtingen op enkele termen staan onder de tabel.

Tabel 4. Een voorbeeld: I4.  Leiderschap, participatie
Leiderschap is iets anders dan management. Waar management vooral gaat over de aansturing van processen, daar gaat leiderschap eerder over het aansturen of ondersteunen van mensen. Waar het de verantwoordelijkheid van de manager is om concrete resultaten te bereiken, daar is het de verantwoordelijkheid van de leider om de medewerkers in staat te stellen om zulke resultaten te bereiken. Vaak, maar niet altijd, vallen deze twee rollen samen in bepaalde personen, de ‘leidinggevenden’: bestuurders, directieleden, teamleiders.

Waar de verantwoordelijkheid gedeeld wordt door leidinggevenden en overige medewerkers, daar is sprake van participatie, letterlijk: deelname (aan verantwoordelijkheid en besluitvorming). In organisaties waar dat het geval is, kun je in meer of mindere mate spreken van een ‘democratisch bestuursmodel’ of een ‘participerende democratie’.

Perspectief

Π1: Nijver

Π2: Doelgericht

Π3: Systemisch

Π4: Holistisch

Kenmerken

 















- Voor zover taken en verantwoordelijkheden verspreid zijn over meerdere mensen, zijn deze niet expliciet beschreven, en is niet vastgelegd hoe voor de taken en rollen bijbehorende middelen en bevoegdheden zijn toegewezen.

 






- Gedelegeerde of gedeelde verantwoordelijkheden zijn, samen met bijbehorende middelen en bevoegdheden, expliciet vastgelegd.

- Beslissingen worden mede genomen op basis van vastgesteld draagvlak bij het personeel.

- De waardering door het personeel voor de leiderschapskwaliteiten van bestuurders, managers en teamleiders wordt regelmatig geëvalueerd en bekendgemaakt.

- Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn op evenwichtige wijze verdeeld over mensen, teams en afdelingen, op basis van de missie en de strategie van de organisatie.

- Leidinggevenden en medewerkers ervaren een gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid en eigenaarschap (sense of ownership) van doelen, processen en activiteiten.



- Participatie in besluitvorming en gedeelde verantwoordelijkheid zijn kenmerkend voor de identiteit van de organisatie, die daarmee een voorbeeld vormt voor, en wordt nagevolgd door andere organisaties.

- De organisatie geniet een groot vertrouwen van de samenleving, wordt beschouwd als een sterk merk, dat een beetje ‘van ons allemaal’ is.

 

Middelen: Bijvoorbeeld: tijd, roosterfaciliteiten, scholing en training, steun door bestuur en management, budget, instrumenten, informatie, secretariële ondersteuning, functietitel, functiebeschrijving, functiewaardering.

Vastgesteld: Door middel van daadwerkelijk onderzoek, dus niet slechts op basis van intuïtie van leidinggevenden of adviseurs. ‘Onderzoek’ hoeft niet van wetenschappelijk niveau te zijn, maar betekent in ieder geval dat gestructu-reerde informatie is opgespoord, vastgelegd en geëvalueerd.

Leiderschapskwaliteiten: Denk bijvoorbeeld aan:
•    Inspirerend:     visie, overtuigingskracht, rolmodel;
•    Motiverend:     aanmoedigend, waarderend, belonend;
•    Delend:             vertrouwend, delegerend, ondersteunend, dienend;
•    Begeleidend:   luisterend, coachend, steunend, empathisch;
•    Sturend:           doelgericht, beslisvaardig, directief, corrigerend, bijsturend, managend;
•    Betrouwbaar:  integer, respectvol, loyaal, open, eerlijk, duidelijk, consequent, verantwoordelijk;
•    Intelligent:        kent zichzelf, de organisatie en de mensen, sensitief, gevoel voor weerstand, draagvlak en timing;
•    Reflectief:         evaluerend, lerend, gericht op groei van zichzelf en anderen, werkt vanuit waarden, ethisch;
•    Situationeel:    flexibel wisselend van rol naar gelang de context vereist.
•    Transformationeel: in staat om personeel, klanten en andere belanghebbenden overtuigd mee te nemen in diepgaande
            veranderingsprocessen.
Zie ook de Leiderschapskwaliteitentest, een FFEA Extension.

Geëvalueerd: Deze periodieke waarderingsmeting is de lichtste vorm, of het begin, van participatie.

Evenwichtig; gezamenlijk gevoel: Naar het oordeel van leidinggevenden en medewerkers op alle niveaus.

Sterk merk: Bekende voorbeelden daarvan zijn HEMA en Ikea.


De Procedure

Een FFEA-assessment verloopt als volgt.

Beslissingen vooraf
Voordat een FFEA-assessment kan worden uitgevoerd, zijn er enkele beslissingen te nemen. Voor dat doel brengt een FFEA-assessor een of meer bezoeken aan de organisatie, d.w.z. aan degene(n) die het assessment intern coördineren. Daarbij wordt de gehele procedure toegelicht en doorgenomen, waarbij de te nemen beslissingen en de verdere voorbereidingen in detail worden besproken.

Er dienen van tevoren vijf beslissingen te worden genomen.

De 'trechter' van de vijf beslissingen vooraf

Stap 1: het doel
Een FFEA-assessment kan intern of extern gericht zijn.

Een intern assessment heeft als doel: een zelfevaluatie en een beleidsplan. Tijdens het assessment wordt, voor ieder criterium dat wordt besproken, de huidige situatie vastgesteld, en vervolgens de gewenste situatie. Dat wordt gedaan door de deelnemersgroep, die conclusies trekt op basis van consensus. De conclusies ten aanzien van de huidige situatie vormen samen de zelfevaluatie, en de conclusies omtrent de gewenste situatie leveren samen de input voor de vaststelling van een beleidsplan. Dat beleidsplan wordt niet opgesteld tijdens het assessment maar daarna – bij voorkeur spoedig daarna, bijvoorbeeld de volgende dag – door degenen die beslissingsbevoegd zijn.

Een extern assessment doet dat ook allemaal: het proces is precies hetzelfde. Maar het doel is anders, name-lijk: een externe beoordeling, die gevolgd wordt door de toekenning van het Certificaat Toekomstgericht Ondernemen (FFEA), op het niveau van één of meer sterren, tenminste indien aan de eisen daarvan voldaan blijkt te zijn.
Bij een extern assessment is het verplicht dat alle voorschriften voor de procedures worden nageleefd. Hoewel dat bij een intern assessment niet verplicht is, is het wel aangeraden.

Stap 2: de omvang
Het kan zijn dat de organisatie geïnteresseerd is in een beeld van zichzelf als geheel. Maar het kan ook gaan om slechts een gedeelte, bijvoorbeeld een divisie, een afdeling, een team, een locatie, een aspectsysteem (bijvoorbeeld de ondersteunende diensten) of een reeks op afstand met elkaar samenwerkende onderdelen. FFEA kan op elk van die niveaus worden toegepast.

Welk niveau op welk moment het meest zinvol is, hangt af van de omstandigheden, en hangt samen met de keuze van de module(n). Is er misschien een afdeling die stagneert? Een team dat onvoldoende creatief lijkt te zijn, of financieel onder de verwachtingen presteert? Haperende communicatie tussen op afstand met elkaar samenwerkende onderdelen?

Stap 3: Actuele onderwerpen
Stagnatie van een afdeling, gebrek aan creativiteit, haperende communicatie: het is belangrijk om van tevoren een inschatting te krijgen van de onderwerpen die op het moment van een assessment actueel zijn. Tussen stap 2 en stap 3 is dus een duidelijke samenhang, en vaak worden beslissingen over beide tegelijk genomen.

Stap 4: Selectie van modulen of themagroepen
Het kon wel eens minder verstandig zijn om in één assessment alle dertig thema’s van FFEA te willen behandelen. Als dat wel de bedoeling is, is het aan te raden om dat over meerdere dagen uit te spreiden (bijvoorbeeld 2 of 3 keer een ochtend).

Het is gebruikelijker om slechts een gedeelte van de thema’s te behandelen. Welke dat zijn, kan afgeleid worden uit de conclusies van de stappen 2 en 3. Dat kan op twee manieren.

Enerzijds kunnen één of meer modulen gekozen worden. Een fraaie keuze is bijvoorbeeld de module Identiteit plus een van de andere modulen, wat het mogelijk maakt om te onderzoeken in hoeverre de identiteit van de organisatie van betekenis is voor de onderwerpen van een van de andere modulen: de bedrijfsvoering bijvoorbeeld, of de innovaties.

Anderzijds kan gekozen worden voor één of meer themagroepen, die dwars door alle modulen heen lopen. De financiën bijvoorbeeld, of de mens-thema’s, met onder meer leiderschap, participatie, human resource development (HRD), competentie, creativiteit.

Vanzelfsprekend kan ook een combinatie van modulen en themagroepen worden gekozen, of daarnaast zelfs enkele losse thema’s.

Stap 5: Het tijdpad
Per thema wordt niet alleen de huidige maar ook de gewenste situatie besproken. Het risico is aanwezig dat deze bespreking als resultaat een aantal vage, misschien onrealistische ideeën oplevert. Het is de taak van de gecertificeerde FFEA-assessor, die het assessment leidt, om dat te voorkomen.

Om dat te bereiken, wordt van tevoren een concrete datum afgesproken voor die gewenste situatie. Dat kan bijvoorbeeld een jaar later zijn, of anderhalf of twee. Bijna altijd zijn er wel goede redenen te bedenken waar-om een bepaalde datum goed uitkomt, bijvoorbeeld omdat er dan een lopend beleidsplan of een contract afloopt, of omdat er een deadline nadert voor het indienen van een nieuwe milieuvergunning.

Tijdens het assessment zal de assessor, steeds wanneer er door deelnemers ideeën worden aangeleverd voor de gewenste situatie, aan de deelnemersgroep vragen om vage beschrijvingen gezamenlijk om te zetten in concrete, meetbare doelen, en aan te geven langs welke weg die bereikt kunnen worden. Daarbij wordt de datum van de gewenste situatie gehanteerd om na te gaan in hoeverre het realistisch is om de voorgestelde doelen daadwerkelijk voor elkaar te krijgen in de beschikbare periode. De doelen worden daarmee ‘SMART’: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.

Doelen voor een (veel) latere datum zijn daarmee niet verboden, en kunnen net zo goed in het verslag terecht komen. Deze langeretermijndoelen zullen minder hard getoetst worden op hun haalbaarheid. Ze mogen minder concreet en meetbaar zijn, en zullen meer dienen ter inspiratie, om bevlogenheid en creativiteit te bevorderen: de ‘stip op de horizon’.


De samenstelling van de deelnemersgroep
Een belangrijke stap daarin is de samenstelling van de deelnemersgroep. Deze dient representatief te zijn voor alle betrokkenen van de te onderzoeken organisatie of afdeling.

Dat betekent op zijn minst dat de groepen 1 tot en met 3 in de lijst hieronder aanwezig dienen te zijn, en – afhankelijk van de situatie, in goed overleg met de assessor vast te stellen – wellicht ook groep 4 en 5:

1.    Van het eindverantwoordelijk management of bestuur moet minimaal één lid persoonlijk deelnemen. Dus niet: indirect vertegenwoordigd door een beleidsmedewerker of zo.

2.    Afhankelijk van de omvang en structuur van de organisatie: ook lagere managementlagen.

3.    Medewerkers van diverse aard, van hoog tot laag in de organisatie of afdeling. Dat betreft zowel uitvoerend personeel (in een industrieel bedrijf bijv. productiemedewerkers, in een zorginstelling medici en verpleegkundigen, in een school docenten, etc.) als ondersteunend personeel.

4.    Afnemers van de producten of diensten. Van een retailbedrijf: de klanten; van een zorginstelling: de cliënten; van een school: de studenten / leerlingen en/of hun ouders. Van een instelling voor beroepsonderwijs bovendien: het afnemend beroepenveld.

5.    Andere belanghebbenden. Bijvoorbeeld: financiers, eigenaren, aandeelhouders, toeleveranciers, buurtbe-woners, milieu- en maatschappelijke organisaties, overheden. Samen zijn zij de vertegenwoordigers van de samenleving als geheel.

De omvang van de groep bedraagt 5 tot 18 deelnemers, plus de assessor en de notulist. Als het om een extern assessment gaat, met als doel om een Certificaat te behalen, is de minimumgrootte 12 personen (zie verderop).


De sandwich: introductiebijeenkomst, assessment, beleidsvergadering

Vooraf:
Het kan zijn dat er tijdens het assessment onderwerpen aan de orde worden gesteld waarvan nogal wat medewerkers en andere betrokkenen nog niet veel weten. Dat zou kunnen maken dat er tijdens het assessment spraakverwarringen gaan optreden die het gesprek bemoeilijken.

Als dat zo is, verdient het aanbeveling om van tevoren een actie te ondernemen om de deelnemers voor te bereiden. De meest gebruikte vorm daarvoor is een studiedag of een gedeelte van een dag. De assessor verleent graag medewerking aan de planning en de uitvoering van zo’n introductiebijeenkomst, bijvoorbeeld door middel van een lezing, een workshop, of een discussie of gesprek met de aanwezigen.

Het beste is in dat geval dat veel meer mensen aan zo’n bijeenkomst meedoen dan alleen degenen die zijn geselecteerd voor het assessment, zodat er van tevoren gewerkt wordt aan kennis bij velen over wat er tijdens het assessment gaat gebeuren, en dus ook aan draagvlak daarvoor.

Achteraf:
Niet alleen vóór het assessment is, afhankelijk van de situatie, een extra activiteit gewenst. Dat geldt zeker, en zelfs zonder uitzondering, achteraf.

De uitkomsten van het assessment, de aanbevelingen met betrekking tot de gewenste situatie, zijn stuk voor stuk concreet uitgewerkte aanbevelingen voor de toekomstige lange termijn strategie of voor het beleid op de korte of middellange termijn.

Wanneer de organisatie na afloop van het assessment overgaat tot de orde van de dag, de resultaten laat liggen, en een paar maanden later bedenkt dat het aardig zou zijn om iets met die resultaten te doen, dan is het te laat: het is als aandachtspunt uit de hoofden van de deelnemers verdwenen, niemand weet nog wat er exact gezegd is, en het komt als mosterd na de maaltijd. (Helaas zijn daarvan praktijkvoorbeelden bekend…)

Om het assessment maximaal te benutten is het dan ook noodzakelijk dat er zeer spoedig na het assessment, bij voorkeur (letterlijk) de volgende dag, een vergadering plaatsvindt van de eindverantwoordelijken en hun adviseurs. Daarin worden, op basis van de aanbevelingen, besluiten genomen en een concrete strategie of een beleidsplan opgesteld, met alles wat daarbij behoort, zoals: einddoelen, tussentijdse mijlpalen, verantwoordelijke personen of teams, faciliteiten (waaronder budget, uren, bevoegdheden, ICT), wijze van rapporteren en evalueren.

De FFEA-assessor neemt als adviseur aan dit overleg deel.

Als u vooraf een introductiebijeenkomst plant en achteraf een beleidsvergadering, dan ontstaat er een soort sandwich met het assessment in het midden.


Het assessment
Het assessment bestaat uit drie delen.

Deel 1: Introductie (ca. 30 minuten)
De assessor geeft uitleg van de FFEA-methode en van de procedure. Eerst worden kort de drie delen van het assessment aangekondigd. Daarna wordt ingegaan op een aantal termen, waaronder toekomstgerichtheid, en wordt het belang van het assessment voor de organisatie toegelicht. De structuur van FFEA wordt beschreven: de vijf modulen, de zes thema’s per module. Daarbij wordt het FFEA-boek doorgebladerd.
Een algemene beschrijving van de vier perspectieven wordt gegeven. Daarna wordt de procedure van het assessment in meer detail doorgenomen, waarna er gelegenheid is voor het stellen van vragen.

Deel 2: Individuele scores (ca. 30 – 45 minuten)
Iedere deelnemer loopt de geselecteerde criteria één voor één langs, zonder overleg met de overige deelne-mers, om niet door anderen beïnvloed te worden. In dit stadium gaat het om ieders eigen individuele mening. De deelnemer vergelijkt per criterium de verschillende perspectiefbeschrijvingen met de huidige situatie in de organisatie (of afdeling, enz.) die onderzocht wordt, en kiest het perspectief dat volgens hem/haar het beste de werkelijkheid weergeeft. (Er worden in dit stadium nog geen perspectieven gekozen voor de gewenste situatie.)

Bij iedere conclusie maakt de deelnemer een korte aantekening met de overwegingen. De aantekeningen worden niet ingeleverd, ze dienen de deelnemer alleen om later, tijdens de consensusbijeenkomst, te helpen herinneren hoe hij/zij tot deze conclusies is gekomen.

De gekozen scores worden ingevuld in een scoreformulier. Vervolgens worden de individuele scores samengevoegd op een verzamelformulier.

Het verzamelformulier wordt verspreid onder de deelnemers, zodat iedereen een idee heeft van de spreiding in de scores. Een voorbeeld van zo’n (met de hand) ingevuld verzamelformulier ziet u hier.

Voorbeeld van een ingevuld verzamelformulier met daarop de gespreide opinies
over de
huidige situatie van de verschillende deelnemers

Daaraan kunt u zien:
-    De deelnemers kunnen niet alleen de scores 1 tot en met 4 kiezen, maar ook de score ‘0/?’. Daarmee geeft men aan dat er ten aanzien van het betreffende thema nog helemaal niet is gedaan of bereikt (score: 0), óf dat er voor zover de invuller weet nog niets is gedaan of bereikt (score: ?).
-    Op het verzamelformulier is niet zichtbaar wie nu exact welke score heeft ingevuld. Maar wel, hoe de scores verdeeld zijn over de vier hoofdgroepen: bestuurders en managers (M), personeelsleden (p), klanten (k) en overige (o).

Deel 3: Consensusbijeenkomst (ca. 3 – 5 uur, afhankelijk van het aantal geselecteerde thema’s)
Dit is het belangrijkste deel van het assessment. Alle criteria van de geselecteerde modulen of themagroepen zullen één voor één worden besproken.

De vergadering wordt voorgezeten door de assessor, die de deelnemers zal vragen waarom een bepaald perspectief is gekozen als best passend bij de organisatie. Op die manier worden standpunten uitgewisseld en wordt naar consensus gezocht.

De meningen van alle deelnemers, ongeacht hun positie of functie, tellen even zwaar in de discussies en de beslissingsprocedure. De assessor zal erop toezien dat:
•    Alle woorden en teksten duidelijk zijn voor iedereen.
•    Alle deelnemers in de loop van het assessment ongeveer dezelfde spreektijd krijgen.
•    Kritische opmerkingen worden gemaakt in reactie op de meningen van de deelnemers.
•    Iedereen zich respectvol uit ten opzichte van andermans mening.
•    Beslissingen zorgvuldig worden genomen.
•    Deelnemers hun mening niet proberen door te drukken op basis van hun functie of senioriteit binnen de organisatie.
•    Beslissingen worden genomen op basis van consensus, nooit door stemming.

Het basisprincipe is dus, dat beslissingen worden genomen op basis van consensus. Dit blijkt in ten minste 99% van alle gevallen mogelijk. Indien geen consensus kan worden bereikt voor één van de criteria, dan zal de assessor een beslissing nemen. Normaal gesproken wordt dan de laagste score genomen die op dat moment verdedigd wordt, aangezien geen beslissing kon worden genomen over een hogere score.

Gewenste situatie
Bij vrijwel ieder criterium wordt doorgaans een aantal verbeterpunten voorgesteld. Dit stelt de groep in staat om een gewenste situatie te formuleren voor dat criterium. Deze gewenste situatie wordt geformuleerd in de vorm van een te bereiken perspectief, een getal dus, maar ook in een serie van concrete doelen en gerelateerde acties die tot het gewenste perspectief moeten leiden. Beide – het perspectief en de in woorden geformuleerde doelen en acties – worden opgenomen in het assessmentrapport.

Om te garanderen dat een gesteld doel voldoende concreet en realistisch is, wordt het vergeleken met de vooraf vastgestelde datum voor de gewenste situatie. Voorstellen voor een latere datum zijn ook toegestaan en worden – indien door consensus overeengekomen – eveneens in het assessmentrapport opgenomen. Ze zullen echter niet bijdragen aan de gescoorde perspectieven – de getallen dus – van de gewenste situatie.

Prioriteiten
Tegen de tijd dat voor alle geselecteerde criteria de voorgestelde en in consensus overeengekomen verbeteringen zijn genoteerd, zal er wellicht een lange lijst van doelen en activiteiten zijn ontstaan. Deze lijst bepaalt het werk dat in de komende periode – naar de gezamenlijke mening van de deelnemersgroep – zal moeten worden verricht. Het risico van een dergelijke lange lijst is dat vele van de doelen en activiteiten in werkelijk-heid geen grote kans hebben om te worden gerealiseerd. Immers, doorgaans heeft een beleidsplan met meer dan drie tot vijf prioriteiten een hoge kans op falen.
Om deze reden wordt de vergadering afgesloten met de vaststelling van de criteria die, volgens de groep, cruciaal zijn voor succes. Deze criteria krijgen dan een grotere prioriteit, en dat wordt in het verslag opgenomen.

Het eindresultaat is:
•    Een beschrijving van de huidige situatie in de vorm van een getal (het perspectief) voor ieder criterium, plus een beschrijving daarvan in
     woorden;
•    Eenzelfde beschrijving van de gewenste situatie op een vooraf vastgestelde datum, en dus een reeks aanbevelingen voor een
     strategie- of beleidsplan;
•    Een lijst van prioriteiten die cruciaal worden geacht;
•    Enthousiasme, betrokkenheid en draagvlak bij de deelnemers;
•    Een rapport waarin alle uitkomsten zijn vastgelegd.


Een geïllustreerd voorbeeld

Tijdens het assessment worden de scores ingevuld.




 

a. Modulen zijn vooraf geselecteerd.

In het voorbeeld zijn dat de modulen Identiteit, Primair proces en Innovatie.

De overige modulen worden in grijs weergegeven.

 

 

 

 

 

 

b. Tijdens de consensusbijeenkomt zijn de eerste drie criteria van de module Identiteit besproken.

Zo is bij het allereerste criterium,
Visie, strategie en missie,
in consensus vastgesteld dat de huidige situatie Π3 is,
en dat men in de gewenste situatie de maximale score van Π4 wil bereiken.

 

 

 

 

 

 

 

 


c. Het assessment is voltooid. De drie geselecteerde modulen zijn volledig ingevuld.

Bij Innovatie heeft Sensibiliteit op dit moment Π0/? als score (en Π1 als doel).

Op die ene score na voldoen de resultaten aan de vereisten voor het FFEA-Certificaat op het niveau van één ster.

Voor de onderzochte modulen althans, want over de twee niet-geselecteerde modulen is niets bekend.

Voor Omzet, tarieven is momenteel geen verbeteractie voorgenomen.

 

 


Na FFEA: beleidsplan en FFEA Extensions

Ook na het assessment doorloopt u als organisatie een aantal gestructureerde stappen.

Beslissingen achteraf
Zoals er in de aanloop op het assessment een aantal beslissingen moeten worden genomen, zo geldt dat ook achteraf. Daarvoor dient de beleidsvergadering, die al een paar keer genoemd is.

De omgekeerde 'trechter' van de vijf beslissingen achteraf


Stap 1: Prioriteiten
Tijdens het assessment, als laatste onderwerp van de consensusbijeenkomst, zijn prioriteiten gekozen. Die hebben, net als alle plannen voor de gewenste situatie, de status van aanbeveling. De beleidsvergadering heeft de formele bevoegdheid, en kan dus desgewenst verschuivingen aanbrengen in de prioriteiten.

Het is niet aan te bevelen om forse veranderingen aan te brengen. Dat verkleint het draagvlak en het enthousiasme van de deelnemers en hun collega’s, en komt het vertrouwen in het eindverantwoordelijk management niet ten goed. Tenslotte: dat management nam zelf deel aan het assessment, dus als men het werkelijk anders had gewild, had dat al tijdens de consensusbijeenkomst naar voren gebracht kunnen worden.

Stap 2: Methoden
Vervolgens is het zaak, te bepalen welke methoden gebruikt gaan worden om de gestelde doelen te behalen. Daarover is tijdens het assessment al veel gezegd, maar het kan zijn dat er in de tussentijd nader onderzoek is gedaan naar wat er zoal beschikbaar is.

Dat kunnen eenvoudig methoden zijn die allang gangbaar zijn binnen de organisatie. Maar er kan ook een beroep gedaan worden op allerlei elders ontwikkelde methodieken, waaronder degene die door de FFEA-organisatie ontwikkeld zijn: de FFEA Extensions.

Immers: FFEAdient voor de helikopterblik en als strategisch startpunt voor uw concrete beleid. In het verlengde van het FFEA- assessment zult u andere methoden  willen toepassen.

De FFEA Extensions
Een overzicht van de brede verzameling van FFEA Extensions, die toepasbaar zijn bij de uitwerking van zo ongeveer alle FFEA-criteria, vindt u elders op deze website. Bij de keuze en bij de toepassing ervan zal de FFEA-assessor, die bij de beleidsvergadering als adviseur aanwezig is, u begeleiden.

FFEA biedt het totaaloverzicht, waarna u de FFEA Extensions kunt inzetten voor de uitvoering van het beleid.
Anders gezegd: FFEA is de ringband die de FFEA Extensions hun logische plaats geeft.
FFEA geeft u het plan. De FFEA Extensions zijn uw gereedschappen.

FFEA is de ringband die de FFEA Extensions hun logische plaats geeft.
FFEA geeft u het plan. De FFEA Extensions zijn uw gereedschappen.

 

Stap 3: Begeleiding
In goed overleg wordt de rol in het uitvoeringstraject van de assessor verder besproken. In zijn/haar plaats kunnen ook andere adviseurs en trainers van de FFEA-organisatie worden ingezet.

Stap 4: Tijdpad
De datum van de gewenste situatie, die al van tevoren was vastgesteld, geldt als de deadline voor het beleidsplan. Maar vaak is het wenselijk om ook tussentijdse mijlpalen te benoemen, en tijdstippen vast te stellen waarop die behaald moeten zijn. Zo ontstaat een planning.

Stap 5: Middelen
Het beleidsplan wordt voltooid door het aanwijzen van verantwoordelijke personen, teams en/of afdelingen die voor de verschillende doelen verantwoordelijk worden gemaakt.

Als het management tijdens de consensusbijeenkomst goed heeft opgelet, is al duidelijk welke personen zich sterk betrokken voelen bij bepaalde doelen. Dat kan helpen om de juiste verantwoordelijkheden toe te wijzen.

Daar horen vanzelfsprekend diverse middelen en faciliteiten bij, bijvoorbeeld: bevoegdheden, budget, uren, coaching, scholing, ICT, secretariële of andere ondersteuning. Als dan ook nog de wijze van rapporteren en verantwoording afleggen is vastgelegd, is het beleidsplan klaar.


Aan de slag, tot de cirkel rond is
En dan is het natuurlijk tijd om de handen uit de mouwen te steken en aan de slag te gaan.

U en uw personeel werken een tijdlang aan de voorgenomen plannen. Waarschijnlijk voert u zo nu en dan tussentijdse evaluaties uit die leiden tot (doorgaans kleine) bijstellingen van de doelen.

Op een gegeven moment komt de datum van de gewenste situatie in zicht. Dan wordt het tijd om met de FFEA-adviseur te gaan overleggen: Wanneer wordt het volgende FFEA-assessment uitgevoerd? Welke modulen gaan daarbij gebruikt worden? Enzovoorts. Kortom: u begint weer opnieuw bij de beslissingentrechter die aan een assessment vooraf gaat. Daarna volgt een nieuw assessment.

De cirkel is gesloten.